昨天，京東在國家會(huì )議中心舉行了零售O2O戰略發(fā)布會(huì )。會(huì )議的亮點(diǎn)自然是宣稱(chēng)的合作便利店有上萬(wàn)家，另外一個(gè)值得關(guān)注的點(diǎn)是：活動(dòng)現場(chǎng)京東特意把“O2O”的第一個(gè)“O”讓給了線(xiàn)下零售門(mén)店的代表去點(diǎn)亮，京東O2O負責人侯毅點(diǎn)亮的是第二個(gè)“O”。顯然，這個(gè)小小的舉動(dòng)，表明了京東姿態(tài)放低，同時(shí)京東確認了自己“互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)”的身份;與此類(lèi)似，年前記者曾問(wèn)過(guò)京東戰略部的一位朋友，他說(shuō)他的工作精力已經(jīng)慢慢轉移到了研究國外大型零售商上面。
　　
　　作為互聯(lián)網(wǎng)零售商的京東，面臨的問(wèn)題包括來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)端的流量瓶頸，也包含零售渠道下沉困難的問(wèn)題。要解決這兩個(gè)問(wèn)題并不容易，美國的亞馬遜采取的措施是和線(xiàn)下零售商強勢相爭，引起的是沃爾瑪血拼電商，而梅西百貨、百思買(mǎi)和塔吉特等知名零售商則采取和eBay結盟的方式去對抗亞馬遜。中國電商企業(yè)里面，平臺式的天貓本來(lái)和線(xiàn)下零售商有更大的合作可能，但過(guò)于自私的行為導致其去年雙十一的O2O活動(dòng)遭到大范圍抵制。
　　
　　在解決上述的問(wèn)題方面，京東不是中國電商霸主，這反倒促成了其行動(dòng)相對靈活。京東的策略是：堅持打造核心競爭力的基礎上，以較為開(kāi)放的合作心態(tài)去完成流量開(kāi)辟和實(shí)現渠道下沉;具體說(shuō)來(lái)，就是以線(xiàn)上流量+物流配送+信息技術(shù)為切入口，采取O2O模式獲取線(xiàn)下流量，和線(xiàn)下門(mén)店合作分成實(shí)現渠道下沉。
　　
　　戰略初衷：獲取線(xiàn)下流量，實(shí)現渠道下沉
　　
　　京東2014年的五大戰略包括O2O和渠道下沉，兩者并不是完全割裂的關(guān)系：采取O2O方式進(jìn)行渠道下沉重要的路徑。和其它電商企業(yè)一樣，京東也有自己的私心：通過(guò)線(xiàn)下擴充自己線(xiàn)上、尤其是移動(dòng)端的用戶(hù)量。
　　
　　這一點(diǎn)幾乎是所有線(xiàn)上企業(yè)的私心：包括微信和線(xiàn)下商家合作O2O，希望把對方的線(xiàn)下會(huì )員電子化和線(xiàn)上化，從而擴充自己的用戶(hù)量;天貓和線(xiàn)下商家合作時(shí)，希望借助易拉寶、桌牌上的二維碼讓原先線(xiàn)下為主的用戶(hù)逐漸線(xiàn)上化。京東和這兩大巨頭相比，無(wú)論在PC端和移動(dòng)端，用戶(hù)量都要小不少。前面京東公布的招股書(shū)顯示，其活躍用戶(hù)為3580萬(wàn)(截至2013年9月31日)，客觀(guān)地講確實(shí)不算高，急需找到更多的用戶(hù)。
　　
　　京東在移動(dòng)上比阿里面臨的危機更大，一方面是因為需要騰訊抬估值，另一方面是其強烈的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，這兩方面導致京東最終接受了騰訊的投資入股。但即便能得到微信在移動(dòng)流量上的支持，但好強的京東肯定不愿寄人籬下，其會(huì )想方設法去獲取能夠積累到自身平臺的移動(dòng)流量。比較悲觀(guān)的是，中國網(wǎng)民紅利到2013年時(shí)就幾乎消耗殆盡，向線(xiàn)下要流量就成為了不二選擇。
　　
　　另外，京東以模式重著(zhù)稱(chēng)，其構建了遍布全國的物流體系，但在二三四線(xiàn)城市確實(shí)沒(méi)做到理想的地步�，F實(shí)情況是：渠道每下沉一層，難度會(huì )越來(lái)越加大，對綜合能力的要求也更高。以自營(yíng)為主的京東采取和便利店合作，不論京東是基于真開(kāi)放，還是資金資源不足情況下做出的妥協(xié)之計，這種方法方向至少沒(méi)有錯。
　　
　　信息技術(shù)切入，共享會(huì )員、供應鏈金融、采購體系
　　
　　各線(xiàn)上巨頭做零售O2O時(shí)，會(huì )基于自身的優(yōu)勢尋找一個(gè)切入點(diǎn)。比如微信的支點(diǎn)是移動(dòng)社交客戶(hù)關(guān)系管理，這個(gè)對商家拓展新會(huì )員，維護客戶(hù)關(guān)系非常有吸引力;阿里的切入點(diǎn)是支付，可以使商家節省成本(收費比傳統POS更低)，提高效率(可減少收銀臺排隊)。對于京東來(lái)說(shuō)，其自主的PC端支付剛起步，移動(dòng)端客戶(hù)關(guān)系管理的屬性遠未成型。
　　
　　京東物流配送能力突出、能給商家提供本地極速配送服務(wù)，解決最后一公里的物流問(wèn)題;另外，京東的信息技術(shù)能力不錯，京東要做零售O2O會(huì )為線(xiàn)下店改造信息系統、商品系統、供應鏈系統、支付系統以及會(huì )員體系，這些對線(xiàn)下商家來(lái)說(shuō)有吸引力。物流配送、信息技術(shù)對京東來(lái)說(shuō)是兩個(gè)不錯的切入點(diǎn)，但商家更加關(guān)注的是提高實(shí)際銷(xiāo)售、獲得盈利和拓展新客戶(hù)，因此京東還得在這些方面提供價(jià)值。
　　
　　在幫助線(xiàn)下門(mén)店提升銷(xiāo)售方面，京東做的“犧牲”是向商家分享其線(xiàn)上流量，按地域城市把精準用戶(hù)導到合作門(mén)店在京東的線(xiàn)上店鋪上。前面京東和太原唐久便利店的合作，公開(kāi)數據顯示京東給后者每日帶去的訂單量上千單，這是實(shí)實(shí)在在的利益，唐久便利店的負責人也因此在昨日的活動(dòng)幫京東站臺，很有示范效應。
　　
　　但訂單量的增多并不一定代表利潤的提升，要處理分散的訂單，有時(shí)候付出的成本會(huì )大于銷(xiāo)售額本身。所以，如果京東僅僅給門(mén)店帶去一些訂單，這顯然不夠，商家最終追求的是盈利。而要實(shí)現盈利，從采購端降低進(jìn)貨成本非常重要。京東開(kāi)放采購體系，聚合力量去獲得更大的采購談判權，可以給門(mén)店帶去實(shí)惠。另外，很多門(mén)店尤其是便利店，商品SKU數量有限，幫助它們以虛擬庫存+電子貨架在有限的空間售賣(mài)更多貨品(比如生鮮)，京東承擔整體采購和倉儲配送服務(wù)降低門(mén)店的壓力，這樣能實(shí)現雙方的共贏(yíng)。
　　
　　除了關(guān)心能否賺錢(qián)，線(xiàn)下門(mén)店還關(guān)心會(huì )員拓展和會(huì )員管理。京東自己有一個(gè)規模不錯的用戶(hù)池，這對線(xiàn)下門(mén)店十分有吸引力。包括會(huì )員管理在內的線(xiàn)上線(xiàn)下統一管理方面，中國零售行業(yè)各商超的ERP標準不同，要對接難度不小;微信可以給大型連鎖定制開(kāi)發(fā)接口，但對很多中小門(mén)店服務(wù)不夠。推動(dòng)線(xiàn)上線(xiàn)下對接，除了線(xiàn)上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推動(dòng)外，線(xiàn)下ERP軟件商自身的變革也非常關(guān)鍵，京東的方法是采取拉入一批主流的軟件廠(chǎng)商合作，讓他們成為O2O環(huán)節中積極主動(dòng)的“2”。
　　
　　支付困境
　　
　　普哥曾記者發(fā)布過(guò)題為《三問(wèn)京東O2O戰略》的文章，對京東能否用物流撐起O2O戰略提出質(zhì)疑，數月后的今天，京東的O2O戰略更加清晰，但依然面臨同樣的問(wèn)題需要解決：
　　
　　利益沖突首先表現在雙方對用戶(hù)的搶奪上，如前文所述，京東想把線(xiàn)下門(mén)店的用戶(hù)變成其移動(dòng)端用戶(hù)，而線(xiàn)下門(mén)店也想把京東的線(xiàn)上用戶(hù)變成自己的線(xiàn)下用戶(hù)，雙方相互合作又相互提防。而京東引以為豪的開(kāi)放物流配送系統，線(xiàn)下門(mén)店能否接受還存疑;和用戶(hù)的見(jiàn)面是產(chǎn)生用戶(hù)黏性的最好環(huán)節，最后的配送主導權掌握在誰(shuí)手里，誰(shuí)就有可能謀取私利，這需要合作雙方在加強互信的基礎上進(jìn)行制度建設。此外，京東依然面臨自營(yíng)和平臺的沖突，便利店售賣(mài)的商品是高頻消費品類(lèi)，京東不愿輕易放棄自營(yíng)，但這類(lèi)商品同時(shí)客單價(jià)較低、利潤薄，不宜完全獨立自營(yíng)，中間的微妙需要妥善處理。
　　
　　另外，京東的零售O2O起始于便利店，昨天(2014年3月18日)京東零售O2O公布的三條線(xiàn)包括：小店模式(便利店、藥店)，生鮮模式(標超、大賣(mài)場(chǎng))、品牌專(zhuān)賣(mài)連鎖(服裝、鞋帽、箱包、家居家裝)，這種看似大而全的包容，實(shí)則顯得不夠專(zhuān)注。便利店做O2O，擴充虛擬品類(lèi)，其目的在一定程度上是去搶超市甚至大賣(mài)場(chǎng)的生意;而超市和大賣(mài)場(chǎng)如果把物流配送響應速度提升，加上價(jià)格上的優(yōu)勢，在某種程度上是打壓便利店。京東要照顧好各方，難度不小。
　　
　　最后，移動(dòng)O2O時(shí)代，PC端作用在降低，而在移動(dòng)領(lǐng)域京東的短板明顯;在O2O兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節——社交分享和支付方面，京東也沒(méi)有優(yōu)勢。京東是可以幫助門(mén)店去打通社交平臺，但這些平臺并不掌握在京東手里，打通后門(mén)店形成的是對社交平臺而不是對京東的黏性。在支付這個(gè)更加重要的環(huán)節，京東的網(wǎng)銀在線(xiàn)上缺少生態(tài)，在線(xiàn)下缺少滲透。雖然二維碼支付近期被叫停，但隨著(zhù)金融改革的推進(jìn)，放開(kāi)的可能性很大，微信和支付寶已經(jīng)迅速在布局，京東還在起跑線(xiàn)徘徊。
　　
　　回過(guò)頭來(lái)總結一下，京東把自己定位為互聯(lián)網(wǎng)零售商，突出零售屬性，有心態(tài)也有動(dòng)作去促成線(xiàn)上線(xiàn)下共贏(yíng)，這值得贊揚;目前，學(xué)習亞馬遜的京東并沒(méi)有像亞馬遜那樣成為線(xiàn)下零售商眼中的“全民公敵”，但O2O時(shí)代剛起步，京東能否做好，是否有心胸真正去幫助線(xiàn)下還有待后續觀(guān)察。