現在企業(yè)競爭越來(lái)越激烈，內外部環(huán)境對于我們做企業(yè)的來(lái)說(shuō)的確是一種考驗。而對于企業(yè)來(lái)講，人員流失大的嚴重性當屬第一。
　　作者經(jīng)歷了從基層管理到集團總裁，再到自己創(chuàng )業(yè)。不管是在企業(yè)中，還是自己的咨詢(xún)培訓客戶(hù)，企業(yè)都非常重視，如何留人的問(wèn)題。
　　因為留人是一套系統，不是短短幾句話(huà)就說(shuō)明白的。所以這里把留人系統總結一下，供各位朋友參考。歡迎參與討論和互相交流。
　　留人第一點(diǎn)，需要根據不同的年齡層次，定激勵措施。
　　我把企業(yè)內部員工大致分為三類(lèi)：青年，中年，老年。
　　“青年”員工年齡階段：這個(gè)年齡階段的員工大部分是剛畢業(yè)或者畢業(yè)五年之內的。這個(gè)階段的員工，工作的價(jià)值認可和成長(cháng)空間是他們最關(guān)注的。除了部分不知天高地厚的一開(kāi)始就要高薪xuexihr.com/h/x的以外。大部分員工還是清楚自身的優(yōu)劣勢，懂得根據自己情況尋求發(fā)展。所以這個(gè)階段的人更多的是給予工作機會(huì )和認可。給他們充足的能力提升培訓。我在集團任職業(yè)經(jīng)理的時(shí)候，就對集團30歲以下的營(yíng)銷(xiāo)和管理儲備崗位員工實(shí)行階段性、系統性培訓。中途有兩個(gè)分公司的營(yíng)銷(xiāo)崗位員工因為競爭對手給高出30%的薪水挖走。但是兩個(gè)月后就又回來(lái)。后來(lái)我去分公司時(shí)，專(zhuān)門(mén)問(wèn)過(guò)原因。他們的回答和我預想的差不多。因為個(gè)別公司雖然多給點(diǎn)錢(qián)，但是他們還年輕，在那里學(xué)不到什么東西。所以權衡下，就回來(lái)了。
　　很多企業(yè)盲目把薪資當成企業(yè)留人的唯一手段，用高薪挖人，用高薪留人。黃先仁建議，針對成長(cháng)期的年輕人，在給予薪水保障的時(shí)候，一定多給與他們能力提升的機會(huì )。而且，在這個(gè)階段的人，他對企業(yè)的文化認同感相對較強。也是企業(yè)文化滲透和忠誠度提升的最好時(shí)段。
　　“中年”員工年齡階段：這個(gè)年齡段的員工會(huì )有幾個(gè)特別的標志。比如已婚，有孩子等等。這個(gè)階段的員工他們最關(guān)注的是薪資和升職空間。
　　在這個(gè)階段的員工，大部分已經(jīng)成長(cháng)為公司的中堅力量。他們有能力，但是也有壓力。在這個(gè)階段的員工，他們對物質(zhì)的需求會(huì )很大。因為養父母、養孩子、房、車(chē)、朋友交往等等，都需要有足夠的物質(zhì)基礎。所以在這個(gè)階段的員工，企業(yè)家如何因人而異的制定與之能力相配的薪資收入，是非常重要的。
　　我的一個(gè)咨詢(xún)客戶(hù)，創(chuàng )業(yè)16年，一個(gè)高層，近四十。但高層制定這樣的薪資時(shí)。這位企業(yè)家說(shuō)，感覺(jué)他能力不是很到位，而且時(shí)間久了，感覺(jué)他工作積極性不強。黃先仁首先建議企業(yè)家從自身找原因。再次就是建議調整這位高管薪資。因為他正屬于“中年”階段，小孩子上學(xué)需要錢(qián)，養父母需要錢(qián)。在制定出薪資調整政策后，這位企業(yè)家給我打電話(huà)，說(shuō)是感覺(jué)這個(gè)高層好像是換了一個(gè)人，工作干勁十足。而且薪資調整一年后，憑著(zhù)他自己的能力，年底時(shí)候，固定收入加績(jì)效收入，已經(jīng)達到30萬(wàn)，而對于企業(yè)來(lái)講，付出的成本幾乎不變，因為他多賺的都是自己多干出來(lái)的。
　　再就是“中年”員工，他們在企業(yè)有一定的年歲，需要的是一種價(jià)值認可。這種價(jià)值更多體現在職位上。一個(gè)在崗位上矜矜業(yè)業(yè)但是十年未變的員工，他一定會(huì )選擇離職，除非他是你家親戚。所以，制定合理的晉升制度，給予這類(lèi)員工極具挑戰的薪資和有誘惑力的升值空間。是企業(yè)家需要關(guān)注的。
　　“老年”員工年齡階段：老年員工指在企業(yè)或者行業(yè)中有一定時(shí)間沉淀，具備一定的行業(yè)影響力和組織影響力。針對這種員工，要留住。要更注重他與企業(yè)的“生死相關(guān)”。這類(lèi)人在企業(yè)中工作時(shí)間較長(cháng)，具備一定的影響力。他們的收入應該都過(guò)得去，但是更高的收入也使他們的目標。如何實(shí)現呢。那就是進(jìn)行股權和分紅激勵。一旦他們根據自身努力獲得了企業(yè)的股權和分紅權利，他們的主人翁地位就加強，企業(yè)的認同感和歸屬感就強。
　　這個(gè)階段的員工有個(gè)特點(diǎn)。就是在企業(yè)待的久。自身的惰性和自大心里較強。指望他們創(chuàng )新進(jìn)取，很難。難是難，但是不代表不行。
　　所以定期的高管培訓是很有必要的。讓他們定期接受新想法的洗禮和灌輸。并且把這類(lèi)人的學(xué)習計劃當成考核標準。
　　另外這類(lèi)人最擔心的就是企業(yè)“鳥(niǎo)盡弓藏，兔死狗烹”。因為在企業(yè)待的久，打天下的時(shí)候已經(jīng)努力過(guò)，而現在老了，最擔心是被拋棄。所以黃先仁建議企業(yè)家本人對他們的日常溝通和價(jià)值認可，也是非常重要的。
　　留人第二點(diǎn)，一定不要寄希望于高薪養人。
　　我培訓過(guò)很多企業(yè)，原先有高薪養人高薪挖人的習慣。而忽視了員工的情感溝通和成長(cháng)關(guān)懷。
　　所以他們的員工流失率很大。很多企業(yè)家不明白，問(wèn)我，怎么給了錢(qián)，還走人。真是憋屈的慌。
　　這里舉個(gè)例子。男女關(guān)系同樣適用企業(yè)與員工關(guān)系。如果你是男性，你給你妻子物質(zhì)是應該的，因為你要養。但是如果你只給物質(zhì)，或者物質(zhì)給的很高，但是卻不給情感的時(shí)候。你會(huì )發(fā)現，你們夫妻關(guān)系不會(huì )太好。即使好，也是表面。說(shuō)不定哪天就離你而去。
　　因為你能給的只有錢(qián)，我不要錢(qián)還要什么?
　　所以說(shuō)，領(lǐng)導者對于員工的情感關(guān)懷也是非常重要的。
　　一個(gè)學(xué)員就是這樣的案例，當年跟他一起創(chuàng )業(yè)的一個(gè)工程部的部長(cháng)。跟了他十幾年，雖然一年收入只有二十多萬(wàn)，但是再別人除高出一倍的薪水挖他的時(shí)候，他卻不走。我好奇問(wèn)為什么?這位部長(cháng)答道。周總對我恩重如山，我小學(xué)沒(méi)畢業(yè)，我能做到今天，都是周總信任。后來(lái)我了解到，這位是外地人，但是孩子再杭州卻是上的最好的學(xué)校，原來(lái)都是這位周總托人安排，而且包了部分學(xué)費。你會(huì )發(fā)現，這部分學(xué)費你給了員工，他會(huì )覺(jué)得不多。但是你為他孩子解決學(xué)費，這里面就是感情了。
　　以上兩點(diǎn)僅供各位企業(yè)家朋友參考。
　　選人育人留人是個(gè)系統工程。不是一蹴而就。當你做好你該做的，而員工硬是要離職的時(shí)候。你也不必太過(guò)傷心。
　　畢竟鐵打的硬盤(pán)流水的兵。不可能所有員工都跟你一輩子。
　　當員工離職時(shí)，保持一顆好的心態(tài)。祝福他，也是一種大度的表現。