管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時(shí)，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會(huì )出現管理上的混亂。

　　1954 年， 管 理 學(xué) 之 父 彼 得• 杜 拉 克（Peter Drucker）是這樣描述經(jīng)理人的基本任務(wù)的：決定目標，分配工作——經(jīng)理人需要決定目標應該是什么，分析達成目標所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將工作分門(mén)別類(lèi)，并分割為可以管理的職務(wù)，然后將這些單位和職務(wù)組織成適當的結構，選擇合適的人來(lái)管理這些單位以及需要完成的工作。

　　我認為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得•杜拉克所說(shuō)的那些有關(guān)決策、組織、評價(jià)、獎罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個(gè)傳統的“管理者”轉變?yōu)橐幻�成功的“領(lǐng)導”，我們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營(yíng)造一種充滿(mǎn)激情和創(chuàng )新的環(huán)境——領(lǐng)導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術(shù)。

　　以我自己的經(jīng)驗，領(lǐng)導力這門(mén)藝術(shù)大致包含了宏觀(guān)決策、管理行為和個(gè)人品質(zhì)這三個(gè)范疇的內容，九種最重要的領(lǐng)導力。

　　一、愿景比管控更重要

　　在吉姆•柯林斯著(zhù)名的《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

　　一些人錯誤地認為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結構、運營(yíng)和人員的管理和控制上。這種依賴(lài)于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時(shí)候起到一定效果，但它會(huì )極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng )造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標，使員工對企業(yè)未來(lái)的認同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個(gè)明確的、振奮人心的、可

　　實(shí)現的愿景，對于一家企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)說(shuō)，其重要性更為顯著(zhù)。處于成長(cháng)和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會(huì )將更多精力放在求生存、抓運營(yíng)等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性；對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個(gè)美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。

　　二、信念比指標更重要

　　就像每個(gè)人都離不開(kāi)正確的價(jià)值觀(guān)指引一樣，每個(gè)企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價(jià)值觀(guān)。在這里，價(jià)值觀(guān)其實(shí)就是企業(yè)長(cháng)期堅守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價(jià)值觀(guān)是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長(cháng)青的秘訣。

　　公司整體的信念或價(jià)值觀(guān)也必須在員工身上體現出來(lái)。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動(dòng)的。通用電氣公司董事長(cháng)兼CEO杰克•韋爾奇在論述員工評價(jià)標準的時(shí)候指出，對員工績(jì)效的考察必須與對其價(jià)值觀(guān)的考察結合起來(lái)，并著(zhù)重看該員

　　工的價(jià)值觀(guān)與公司的價(jià)值觀(guān)（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

　　● 績(jì)效達標，價(jià)值觀(guān)與公司吻合——很簡(jiǎn)單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會(huì )。

　　● 績(jì)效沒(méi)達標，價(jià)值觀(guān)與公司不吻合——也很簡(jiǎn)單，馬上請他走人。

　　● 績(jì)效沒(méi)達標，但與公司的價(jià)值觀(guān)吻合——再給他一個(gè)機會(huì )，考慮為他重新分配工作。

　　● 績(jì)效達標，但價(jià)值觀(guān)與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人�，F實(shí)證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個(gè)人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。因此，無(wú)論是公司還是個(gè)人，堅定的信念，正確的價(jià)值觀(guān)在任何時(shí)候都是不可或缺的。

　　三、人才比戰略更重要

　　在21世紀，無(wú)論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過(guò)。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個(gè)市場(chǎng)甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過(guò)一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個(gè)程序員在幾分鐘內完成以前需要一個(gè)團隊做幾個(gè)月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語(yǔ)言，可以讓程序員同時(shí)在上萬(wàn)臺機器上用最短的時(shí)間完成極為復雜的計算任務(wù)。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的人才對公司來(lái)說(shuō)是有非常特殊的意義的。

　　很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個(gè)世紀的水平，他們認為員工只是企業(yè)這臺“大機器”中的零件或勞動(dòng)力，不愿意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長(cháng)的做法只會(huì )讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒(méi)有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

　　四、團隊比個(gè)人更重要

　　在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過(guò)個(gè)人。企業(yè)中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門(mén)利益其次，個(gè)人利益放在最后。例如，我在蘋(píng)果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)管理著(zhù)一個(gè)實(shí)際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當時(shí)的老板的朋友，而這個(gè)項目也是我老板最為看好的一個(gè)項目。當時(shí)，我清楚地知道這個(gè)項目有多么糟糕，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒(méi)有勇氣來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。此外，我也擔心，如果解散了這個(gè)項目團隊，對我自己的工作其實(shí)也是一種否定，因為我已經(jīng)管理這個(gè)團隊一年多的時(shí)間了。

　　終于有一天，我決定在一段時(shí)間后離開(kāi)公司。那時(shí)，我覺(jué)得公司多年來(lái)對我不錯，我應該在離開(kāi)前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個(gè)項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會(huì )讓我的老板不滿(mǎn)，但它的確對公司是有好處的。當我真正裁掉這個(gè)項目后，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒(méi)有表示不滿(mǎn)，反而告訴我，他們是多么認可這個(gè)決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導也沒(méi)有責備我，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞，連我的老板也覺(jué)得這是一個(gè)正確的決定。

　　也就是說(shuō)，當公司利益和部門(mén)利益或個(gè)人利益發(fā)生矛盾的時(shí)候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會(huì )得到公司員工和領(lǐng)導者的贊許。

　　此外，管理者應該主動(dòng)扮演“團隊合作協(xié)調者”的角色，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團隊合作。

　　五、授權比命令更重要

　　為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個(gè)人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時(shí)間里從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時(shí)間，許多擁有出色創(chuàng )意，但沒(méi)有時(shí)間付諸實(shí)施的工程師可以花費自己20%的時(shí)間，或者說(shuō)服兩三個(gè)同事一起在這20%的時(shí)間內完成某個(gè)出色創(chuàng )意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內部的同事使用。如果這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng )意確實(shí)吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個(gè)“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，像GMail和GoogleNews等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時(shí)間內創(chuàng )造出來(lái)的。因為有了 20% 這樣的管理模式，我們發(fā)現：

　　● 20%時(shí)間內完成的產(chǎn)品的成功率很高，因為員工更加投入。

　　● 20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營(yíng)造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿(mǎn)意度總是高于我曾經(jīng)工作過(guò)的其他公司。

　　因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時(shí)，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會(huì )出現管理上的混亂。

　　六、平等比權威更重要

　　平等意味著(zhù)管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個(gè)擁有600多名員工的部門(mén)。當時(shí)，作為一個(gè)從未在總部從事領(lǐng)導工作的人，我更需要傾聽(tīng)和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會(huì )”溝通法。

　　我每周選出十名員工，與他們共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時(shí)，我詳細了解每一個(gè)人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門(mén)工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個(gè)小組或一間辦公室里的兩個(gè)員工同時(shí)進(jìn)餐。另外，我會(huì )要求每個(gè)人說(shuō)出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

　　進(jìn)餐時(shí)，我一般會(huì )先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發(fā)言。然后，我還會(huì )引導大家探討一下所有部門(mén)員工近來(lái)普遍感到苦惱或普遍比較關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會(huì )后，我一般會(huì )立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結一下“我聽(tīng)到了什么”，“哪些是我現在就可以解決的問(wèn)題”，“何時(shí)可以看到成效”等等。

　　使用這樣的方法，在不長(cháng)的時(shí)間里，我就認識并了解了部門(mén)中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽(tīng)取員工意見(jiàn)的基礎上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開(kāi)展工作。

　　七、均衡比魄力更重要

　　在著(zhù)名企業(yè)管理學(xué)家吉姆•柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中，作者通過(guò)大量的案例調查和統計，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領(lǐng)導者是如何從優(yōu)秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書(shū)的重要結論之一就是：最好的領(lǐng)導不是那種最有魄力的領(lǐng)導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個(gè)性層面達到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。

　　一位企業(yè)的領(lǐng)導者在成功的基礎上，要想進(jìn)一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續增長(cháng)，使自己的個(gè)人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，就必須努力培養自己在“謙虛”、“執著(zhù)”和“勇氣”這三個(gè)方面的品質(zhì)。謙虛使人進(jìn)步。許多領(lǐng)導者在工作中唯我獨尊，不能聽(tīng)取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見(jiàn)相左，這些不懂得謙虛謹慎的領(lǐng)導者也許可以取得暫時(shí)的成功，但

　　卻無(wú)法在事業(yè)上不斷進(jìn)步，達到卓越的境界。

　　八、理智比激情更重要

　　管理者應善于理解自己，能夠在工作中自覺(jué)地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。作為企業(yè)的管理者，如果不能及時(shí)自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋(píng)果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)開(kāi)過(guò)一次會(huì )。當時(shí)，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿(mǎn)，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當面說(shuō)出了一連串很難聽(tīng)的話(huà)，其語(yǔ)言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見(jiàn)。

　　當時(shí)，我的第一個(gè)感覺(jué)是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會(huì )在親人受到傷害時(shí)失去理智，難免會(huì )在被災難驚嚇時(shí)失去風(fēng)度�！苯又�(zhù)我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來(lái)罷了。最后我想到，作為這個(gè)部門(mén)的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時(shí)的憤怒而影響了正常工作的進(jìn)展。

　　九、真誠比體面更重要

　　真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應當學(xué)會(huì )以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導為了“面子”，處處維護自己所謂的“權威”，不愿將自己的真實(shí)一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導是很難得到員工的真正信任和支持的。

　　真誠意味著(zhù)管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問(wèn)題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，并多和員工溝通。這并不是說(shuō)在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

　　對管理者來(lái)說(shuō)，體現同理心的最重要一點(diǎn)就是

　　要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺(jué)得你是一個(gè)非常在乎他們的領(lǐng)導。拿我自己來(lái)說(shuō)，我在工作中不會(huì )盲目地褒獎下屬，不會(huì )動(dòng)不動(dòng)就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價(jià)，但是我會(huì )在員工確實(shí)做出了成績(jì)的時(shí)候及時(shí)并具體地指出他對公司的貢獻，并將他的業(yè)績(jì)公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏(yíng)得員工的信任和支持，能夠對企業(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。