1875年，美國蒙哥馬利•沃德百貨公司首次提出“包您滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意就退款”的口號，試圖使其自己的郵購目錄業(yè)務(wù)在與其他零售商的競爭中脫穎而出。此后，這一承諾開(kāi)始被使用。如今讓客戶(hù)滿(mǎn)意已成為許多企業(yè)的承諾，頻繁且明確地出現在各種任務(wù)宣言和營(yíng)銷(xiāo)計劃中；人事薪資制度也將客戶(hù)滿(mǎn)意度作為員工獎金評定指標；公司廣告也大量渲染其所獲得的客戶(hù)滿(mǎn)意度的獎項。

　　當下，客戶(hù)滿(mǎn)意度已成為用來(lái)衡量和管理客戶(hù)忠誠度的最普遍指標，其背后的假設簡(jiǎn)單且符合直覺(jué)：更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度有益于公司業(yè)績(jì)。然而，事實(shí)證明并非如此。益普索（Ipsos）研究發(fā)現，平均而言，如果就某年某行業(yè)展開(kāi)調查，會(huì )發(fā)現公司的客戶(hù)滿(mǎn)意度水平與同年的公司股票表現沒(méi)有太大關(guān)系，客戶(hù)滿(mǎn)意度最多只能帶來(lái)1%的市場(chǎng)回報。

　　誠然，你會(huì )期待客戶(hù)滿(mǎn)意度能逐漸對公司業(yè)績(jì)產(chǎn)生影響，所以單看同一年客戶(hù)滿(mǎn)意度和股市的表現無(wú)法準確全面地了解二者之間的關(guān)系。學(xué)術(shù)研究發(fā)現，滿(mǎn)意度和許多業(yè)務(wù)成果（例如客戶(hù)維持率、顧客份額、推薦率、股市表現）之間的確存在著(zhù)積極的并且有數據支撐的重要關(guān)系。

　　然而問(wèn)題是客戶(hù)滿(mǎn)意度和客戶(hù)消費行為之間的關(guān)系是很微弱的。我們發(fā)現，客戶(hù)滿(mǎn)意度的變化對于客戶(hù)品類(lèi)支出造成的波動(dòng)不足1%。沒(méi)錯，二者之間僅在統計學(xué)上相關(guān)，但是并不能對公司的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)太大的意義。

　　因為這些成果的發(fā)現，一些管理者認為：“對不可察問(wèn)題的評價(jià)（例如客戶(hù)滿(mǎn)意度）是否可以在足夠大的程度上影響可觀(guān)察到的行為（例如購買(mǎi)行為），因此可以使之成為一種主要預測工具�！庇行�專(zhuān)家對這個(gè)問(wèn)題的研究更為深入。他們宣稱(chēng)，客戶(hù)滿(mǎn)意度簡(jiǎn)直就是浪費金錢(qián)。甚至在學(xué)術(shù)界，一些學(xué)者也質(zhì)疑客戶(hù)滿(mǎn)意度是否會(huì )真的影響市場(chǎng)表現。

　　主要問(wèn)題：

　　客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高會(huì )促進(jìn)利潤的增長(cháng)嗎？

　　研究結果：

　　客戶(hù)滿(mǎn)意度和其消費行為之間的關(guān)系相當微弱。

　　對客戶(hù)滿(mǎn)意度進(jìn)行投資的回報往往是微不足道的，甚至會(huì )有反作用。

　　重要的是客戶(hù)對你的品牌的滿(mǎn)意度是否高于你的競爭對手。

　　我們面臨著(zhù)這樣一個(gè)“十字路口”，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度真的值得嗎?為了找到答案，我們進(jìn)行了深度調查，探究滿(mǎn)意度和業(yè)務(wù)表現的關(guān)系，收集了覆蓋300多個(gè)品牌、10萬(wàn)多名消費者的數據資料。

　　我們的調查結合了我們之前對顧客滿(mǎn)意度的研究和背景資料，發(fā)現了三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。這三個(gè)問(wèn)題對于將客戶(hù)滿(mǎn)意度可以轉化為正面的業(yè)務(wù)成果十分不利。更重要的是，這些問(wèn)題也同樣適用于其他常用的指標，例如“凈推薦值”(NPS，一種用來(lái)衡量顧客忠誠度的方法)。鑒于其適用范圍之廣，我們認為這些發(fā)現成果應該為每家公司的客戶(hù)服務(wù)策略提供指引。

　　高滿(mǎn)意度不一定具有盈利性

　　管理者往往認為較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度有利于公司業(yè)務(wù)。然而，我們的研究表明，客戶(hù)滿(mǎn)意度提升帶來(lái)的收益并不容易辨清。將資源持續投入到客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高反而會(huì )帶來(lái)負面影響。為什么？因為管理者很難精確量化滿(mǎn)意度提升所付出的成本，例如10分的滿(mǎn)意度，從8.7分提升到9.1分要投入多少成本，也無(wú)法精確計算這樣的提升能帶來(lái)多少價(jià)值。

　　其實(shí)提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的投資對提高公司收益往往是無(wú)足輕重的，甚至起到反面效果。雖然我們發(fā)現，隨著(zhù)客戶(hù)滿(mǎn)意度提升，銷(xiāo)售收入會(huì )增長(cháng)，但增加的成本往往超過(guò)收益。例如，一家地處美國中西部的大型飲料經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)現，其為客戶(hù)滿(mǎn)意度付出努力的結果為負。雖然客戶(hù)更加滿(mǎn)意，并帶來(lái)了更多收入，但客戶(hù)服務(wù)成本卻上升了10%，足以抵消銷(xiāo)售增長(cháng)帶來(lái)的收益。

　　如果我們考慮到提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)鍵因素之一是“低價(jià)”，就很容易明白為什么會(huì )這樣。我們對美國信用合作社行業(yè)進(jìn)行分析發(fā)現，客戶(hù)選擇信用合作社而非銀行的主要原因就是價(jià)格——相比銀行，信用合作社收取更低的手續費，卻提供更高的存款利率。因此，據美國顧客滿(mǎn)意度指數（即ACSI）調查，信用合作社是所有受調查行業(yè)中顧客滿(mǎn)意度最高的。

　　一般來(lái)說(shuō)，客戶(hù)滿(mǎn)意度和產(chǎn)品價(jià)格幾乎總是成反比關(guān)系。因此，降價(jià)往往是提高客戶(hù)滿(mǎn)意度最簡(jiǎn)單的途徑。但對大多數產(chǎn)品和服務(wù)而言，既降價(jià)又保持盈利的空間很有限，而且低價(jià)格對于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展通常是不利的。

　　例如，我們調查過(guò)的一家大型金融服務(wù)公司的客戶(hù)滿(mǎn)意度是相當高的。但問(wèn)題是，這些高度滿(mǎn)意的顧客中超過(guò)三分之二的顧客對這家公司沒(méi)有任何利潤貢獻。這些顧客的高滿(mǎn)意度在很大程度上是因為他們相信可以從這家公司獲得優(yōu)惠，而且他們也確實(shí)得到了。該公司的產(chǎn)品定價(jià)通常低于成本。每當公司定錯價(jià)，顧客都會(huì )大量購買(mǎi)他們的產(chǎn)品。因此，對于這家公司而言，這些客戶(hù)無(wú)利可圖，卻是這家公司最大的客戶(hù)。而雪上加霜的是，他們還期待公司自覺(jué)地給他們這些大客戶(hù)免費提供大量的輔助性服務(wù)。

　　這樣的結果揭示了客戶(hù)滿(mǎn)意度和客戶(hù)盈利之間的重要關(guān)系。雖然客戶(hù)滿(mǎn)意度和盈利能力并非相互排斥，但它們之間也并非一致。管理者通常會(huì )有很多替代方法來(lái)提高滿(mǎn)意度。例如，可以提供更好的客戶(hù)體驗或提供更多的創(chuàng )新產(chǎn)品，但并不是所有的替代品都是有利可圖的。此外，并非所有客戶(hù)都可以讓商家有利可圖而且滿(mǎn)意度高。有些人不愿意為了高服務(wù)水準支付必要的價(jià)格。而另一些人要求的服務(wù)水平所需要的成本則超過(guò)了他們能夠帶來(lái)的利潤。商家的底線(xiàn)是知道努力提高客戶(hù)滿(mǎn)意度對利潤造成的負面影響是無(wú)法改變的。知道了這些，管理者就可以做出有利于經(jīng)營(yíng)的決策，盡管有時(shí)是困難的。

　　越小往往越快樂(lè )

　　如果更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度意味著(zhù)更多的支出，那么客戶(hù)滿(mǎn)意度與市場(chǎng)占有率也應存在正相關(guān)關(guān)系。然而，很多行業(yè)的實(shí)際情況正好相反。研究發(fā)現，高客戶(hù)滿(mǎn)意度往往意味著(zhù)較低的未來(lái)市場(chǎng)份額。

　　我們經(jīng)常能看到客戶(hù)滿(mǎn)意度和市場(chǎng)占有率之間這種背道而馳關(guān)系的案例。據ACSI調查，18年來(lái)，麥當勞在行業(yè)內的客戶(hù)滿(mǎn)意度排名總是遜于溫蒂漢堡和漢堡王，其中溫蒂漢堡的客戶(hù)滿(mǎn)意度通常最高，漢堡王第二，麥當勞有17次排名最末。沃爾瑪亦是如此，自2007年起，在A(yíng)CSI的調查中，其客戶(hù)滿(mǎn)意度在所有折扣零售商中是最低的。塔吉特（Target）、西爾斯（Sears）和彭尼（J.C. Penney）在客戶(hù)滿(mǎn)意度方面每年都超過(guò)沃爾瑪。然而，盡管客戶(hù)滿(mǎn)意度相對較低，但麥當勞和沃爾瑪一直都在各自行業(yè)占據最大的市場(chǎng)份額。

　　這種似乎有悖直覺(jué)的現象的主要原因是：和競爭者相比，一家公司的市場(chǎng)訴求越廣泛，其獲得的客戶(hù)滿(mǎn)意度將越低。為什么會(huì )出現這種現象？因為贏(yíng)得更大的市場(chǎng)份額意味著(zhù)公司要吸引不完全是核心目標市場(chǎng)的顧客，因而必須服務(wù)于需求更多元化的客戶(hù)。而相對較小的公司，可以更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

　　顧問(wèn)要求管理人員將他們的業(yè)績(jì)向那些高滿(mǎn)意度的品牌看齊，他們認為，客戶(hù)判斷一個(gè)公司的表現不僅是通過(guò)和那些行業(yè)內最好的競爭對手進(jìn)行直接對比，也會(huì )對比他們在其他行業(yè)感受到的最佳服務(wù)。這可能有一些道理，但這種對比往往和經(jīng)營(yíng)管理無(wú)關(guān)，這些“一流”小眾品牌之所以存在，是因為它們通常有很高的客戶(hù)參與度。雖然可以從它們的經(jīng)驗中學(xué)到一些東西，但是努力實(shí)現這些“一流”小眾品牌才能達到的滿(mǎn)意度對于很多公司來(lái)說(shuō)只會(huì )適得其反。

　　此外，提升公司的客戶(hù)滿(mǎn)意度常常引發(fā)市場(chǎng)占有率下降。ACSI數據顯示，在漢堡王的滿(mǎn)意度指數上升幅度最大的時(shí)期，其市場(chǎng)份額卻被麥當勞和溫蒂漢堡侵蝕。當凱馬特公司達到客戶(hù)滿(mǎn)意率環(huán)比增長(cháng)最高值的時(shí)候（其ACSI指數為歷年最高），其大規模的客戶(hù)流失使得該公司不得不準備破產(chǎn)。

　　那么，管理者為了提高市場(chǎng)占有率，是否就應該不再考慮客戶(hù)滿(mǎn)意度了呢？不，他們還是要繼續關(guān)注。如果目標是爭取更大的市場(chǎng)份額，那么管理者必須尋找到客戶(hù)滿(mǎn)意與廣泛的客戶(hù)接受這兩者之間的平衡點(diǎn)。

　　做龍頭的重要性

　　公司之所以重視滿(mǎn)意度，是因為堅信更高的滿(mǎn)意度意味著(zhù)更大的顧客份額。但是益普索（Ipsos）研究顯示，即使了解客戶(hù)的滿(mǎn)意度，也不太可能知道消費者不同品牌的消費情況。因此，客戶(hù)滿(mǎn)意度的波動(dòng)不太可能對消費者分配給你的品牌的花銷(xiāo)比例造成重要影響。

　　為什么會(huì )這樣？父母乃至祖父母一輩對單一品牌的忠誠如今已經(jīng)被對一個(gè)品類(lèi)多個(gè)品牌的忠誠所替代。這種分化的忠誠導致更多消費者出現“局部叛離”，即雖然購買(mǎi)某公司的產(chǎn)品，但同時(shí)更多地購買(mǎi)競爭對手的產(chǎn)品。因此，較之維系客戶(hù)，提高客戶(hù)對自己公司產(chǎn)品的消費比例更具商機。

　　例如，根據德勤對酒店行業(yè)的一項研究發(fā)現，平均來(lái)說(shuō)大約50%的旅客支出并不是花費在自己偏愛(ài)的賓館品牌上。麥肯錫的調查則發(fā)現，平均每年只有5%的銀行客戶(hù)會(huì )注銷(xiāo)的某個(gè)銀行賬戶(hù)，其引起的損失只占全部存款的3%。但是，會(huì )有35%的客戶(hù)減少他們的儲蓄份額，而引起全部存款24%的流失。

　　可惜，由于客戶(hù)滿(mǎn)意度水平和客戶(hù)份額之間的聯(lián)系十分微弱，管理者總是無(wú)法辨別自己的公司該做些什么來(lái)獲取更多的顧客份額。管理者總是認為那些選了“非常滿(mǎn)意”的客戶(hù)會(huì )在同類(lèi)產(chǎn)品中更青睞自己的公司，因此管理者總是根據滿(mǎn)意度最高的客戶(hù)的比例來(lái)衡量其公司的滿(mǎn)意度水平，這使得提高這個(gè)比例的數字成為公司的目標。

　　但是只看滿(mǎn)意度的問(wèn)題在于，它并不能很好地反映客戶(hù)對其所使用的品牌的偏好。對于大多數行業(yè)而言，消費者會(huì )同時(shí)消費多個(gè)相互競爭的品牌。但并不是所有品牌都能夠一樣地滿(mǎn)足顧客需求。我們往往很自然地認為受到青睞的品牌在同類(lèi)產(chǎn)品中的顧客份額更大。因此，真正重要的衡量標準不是在你的顧客總數中，滿(mǎn)意的客戶(hù)或者推廣型消費者有多少，而是你的品牌的滿(mǎn)意度水平是否高于你的競爭對手。

　　雖然對顧客滿(mǎn)意度進(jìn)行排名似乎顯得過(guò)于激進(jìn)，但實(shí)際上其基礎早已為研究人員所知，即滿(mǎn)意度與競爭性替代品是成比例的。事實(shí)上，益普索（Ipsos）研究發(fā)現，滿(mǎn)意度和顧客份額的關(guān)系是滿(mǎn)意度相對排名的函數。問(wèn)題是，我們還無(wú)法將此應用于當前客戶(hù)滿(mǎn)意度的衡量和管理中。

　　我們的研究發(fā)現，僅僅簡(jiǎn)單地將絕對滿(mǎn)意度排名轉換成相對排名，就可以解釋超過(guò)20%同品類(lèi)顧客份額的變化。這是一個(gè)意義重大的進(jìn)步，因為畢竟絕對的滿(mǎn)意水平只能解釋1%的顧客份額的變化。

　　然而，使用滿(mǎn)意度排名仍然存在問(wèn)題，不同于最佳滿(mǎn)意度占比，平均排名不容易解讀，也不容易凝聚企業(yè)。這是因為我們把排名當作整數，例如第一、第二、第三等。然而，公司的平均排名幾乎是沒(méi)有整數的。因此，管理者和一線(xiàn)員工很難將這種排名內化。有一種簡(jiǎn)單的方法可以解決這個(gè)問(wèn)題，就是對那些在所有使用的品牌里，給你品牌的最高滿(mǎn)意度評級的顧客比例進(jìn)行調查。換句話(huà)說(shuō)，你的品牌是不是真的是客戶(hù)的第一選擇，還是只是與競爭對手持平甚至差于他們？在所有品牌中對你的品牌打出最高滿(mǎn)意度的顧客比例與顧客份額密切相關(guān)。