戰略的第一步首先來(lái)看一個(gè)行業(yè)的終局

　　為什么看行業(yè)的終局，因為戰略思考的是未來(lái)，我們要站在未來(lái)看現在。所以相對清晰的未來(lái)是對未來(lái)行業(yè)終局的判斷，是這個(gè)行業(yè)相對成熟的時(shí)候他最終會(huì )演變成一個(gè)什么樣的結局。知止。知止而后有定，定后有靜，靜而后有安，安而后有慮，慮而后有得。剛開(kāi)始肯定是個(gè)很模糊的東西，但是想著(zhù)想著(zhù)就會(huì )清晰了。想的過(guò)程就是Visioning，想跟看遠處。所以戰略眼光第一步是多去看未來(lái)，多去想未來(lái)

　　那么戰略的第二點(diǎn)是什么呢?

　　第二個(gè)思考的關(guān)鍵是什么呢?是布局。輕重緩急，起點(diǎn)和終點(diǎn)之間你到底在哪，你走哪條路。走直線(xiàn)是沒(méi)有可能的。所以這中間就有一個(gè)輕重緩急的判斷，對于實(shí)際業(yè)務(wù)的一個(gè)判斷。

　　第三點(diǎn)戰略思考要得出什么樣的結果

　　戰略到底是什么?戰略的核心其實(shí)就是定位。什么是定位，所有的思考要解決誰(shuí)的問(wèn)題。who和what 你給什么樣的客戶(hù)提供什么樣的價(jià)值，這就是戰略。選擇什么樣的客戶(hù)，創(chuàng )造什么樣的價(jià)值，這是我們的選擇。所以定位就是：我們給什么樣的客戶(hù)提供什么樣的價(jià)值。

　　定位之后第四點(diǎn)是什么呢?叫做真正的業(yè)務(wù)模式

　　一個(gè)企業(yè)的定位相對來(lái)說(shuō)，還是比較容易達成的。但是這樣的價(jià)值用什么方式實(shí)現這是個(gè)非常痛苦的創(chuàng )新的過(guò)程。到底做什么事情重要，用哪種方式，這個(gè)是非常痛苦。

　　所以戰略思考就是這些，who 誰(shuí)是你的客戶(hù)，what你提供什么樣的價(jià)值，why基于你的終局思考，how你的業(yè)務(wù)模式，布局是業(yè)務(wù)的選擇是什么時(shí)候干什么事情也就是when

　　所以一個(gè)企業(yè)的基本戰略應該是一張紙就能寫(xiě)清楚的。戰略的基本思考的框架就是這五個(gè)字

　　下面是曾鳴在去年關(guān)于電子商務(wù)的未來(lái)商業(yè)模式的演講，可以看看是不是按照他的戰略思考框架

　　以下為演講全文：

　　曾鳴：我想先簡(jiǎn)單的講五個(gè)觀(guān)點(diǎn)，然后有更多討論。首先阿里巴巴從1999年創(chuàng )業(yè)到今天，13年下來(lái)，我們既興奮、又擔心，興奮在哪些?因為電子商務(wù)在中國剛剛開(kāi)始，未來(lái)太讓人興奮，它有太多的成長(cháng)，太多的空間。擔心在哪兒，也是因為我們走了13年，這個(gè)行業(yè)才剛剛開(kāi)始，有太多創(chuàng )新的壓力，這個(gè)行業(yè)還有不斷的新模式、新公司、新團隊，不斷的涌現出來(lái)。對阿里巴巴來(lái)說(shuō)，這樣持續的壓力是我們實(shí)際上每天都在認真思考，非常辛苦的去應對的巨大挑戰。

　　為什么說(shuō)中國的電子商務(wù)剛剛開(kāi)始?我想講兩個(gè)重要的觀(guān)點(diǎn)。

　　第一，電子商務(wù)不僅僅是Online Sales，不僅僅是網(wǎng)絡(luò )零售，現在大部分人講的電子商務(wù)就是開(kāi)一個(gè)網(wǎng)站賣(mài)東西，這個(gè)是極大的低谷了電子商務(wù)未來(lái)的這樣一個(gè)發(fā)展空間，互聯(lián)網(wǎng)作為一場(chǎng)技術(shù)革命。

　　它首先改變的是廣告這個(gè)市場(chǎng)，Google在Search到Pay for Performance(p4p)這樣的商業(yè)模式，根本上改變了廣告的傳統商業(yè)模式，廣告從原來(lái)比較傾向于Branding的這樣一個(gè)Value Proposition ，轉向了一個(gè)可以去Measuse的精準營(yíng)銷(xiāo)平臺，所以Google在過(guò)去這么多年的成長(cháng)，很大得益于廣告這個(gè)商業(yè)中最基礎的一個(gè)環(huán)節，逐步從線(xiàn)下Migrate到線(xiàn)上，然后從線(xiàn)上的Banner的廣告，再Migrate到Pay For Performance的這樣一種精準營(yíng)銷(xiāo)的平臺。

　　那個(gè)可以說(shuō)是商務(wù)電子化的第一步，那么商務(wù)電子化的第二步其實(shí)是零售平臺網(wǎng)絡(luò )化，從最早的Ebay、亞馬遜到今天的淘寶，其實(shí)我們做的是一個(gè)巨大無(wú)比的網(wǎng)絡(luò )零售平臺，淘寶從2003年創(chuàng )業(yè)到2008年第一次全年銷(xiāo)售額達到1000億，到今年，在不到五年的時(shí)間內，應該可以達到一萬(wàn)億左右的交易規模，這是一個(gè)非常大的量，我們08年達到1000億的時(shí)候，當時(shí)國美、蘇寧、百聯(lián)都比我們大，他們是1040億到1080億左右，但是今天我們到一萬(wàn)億的時(shí)候，他們的規模還是停留在千億級的規模，這是第二步。

　　但是電子商務(wù)未來(lái)到底是什么，大家都知道，過(guò)去兩三年制約電子商務(wù)發(fā)展最大的瓶頸其實(shí)是物流，從大家感受最深刻的就是兩次，一個(gè)是前年淘寶做的雙十一促銷(xiāo)，我們叫做網(wǎng)絡(luò )光棍節，去年我們雙十一促銷(xiāo)當天達到了53億人民幣的銷(xiāo)售額，有1.2億中國人當天訪(fǎng)問(wèn)了淘寶網(wǎng)，這大概是香港一天的零售總額。

　　當時(shí)出現最大的問(wèn)題是整個(gè)中國物流系統全部崩潰，因為現在中國一天大概淘寶產(chǎn)生近800萬(wàn)個(gè)包裹，占了中國在路上跑的包裹量的60%，而那一次促銷(xiāo)當天產(chǎn)生的是2000萬(wàn)個(gè)包裹，這個(gè)東西是要靠人、靠車(chē)去送的，這不是電子化的東西，不是你一想它就過(guò)去了。

　　過(guò)去兩年制約電子商務(wù)最大的瓶頸是物流，而中國的物流行業(yè)由于有淘寶電子商務(wù)的推動(dòng)，已經(jīng)在以每年30%、40%的速度成長(cháng)，這個(gè)已經(jīng)是極高的速度在成長(cháng)了，但是電子商務(wù)在以100%的速度增長(cháng)，所以包括大家體會(huì )到的春運高峰，本來(lái)是傳統零售最旺的一個(gè)銷(xiāo)售季節，但是大部分淘寶店在那個(gè)時(shí)間都已經(jīng)回家關(guān)門(mén)了，為什么?

　　是因為物流公司都停止送貨了，物流公司被春運的鐵路壓力、公路的壓力以及他們雇傭大量的民工回家，所以整個(gè)物流提前二十多天就關(guān)門(mén)歇業(yè)，所以電子商務(wù)在過(guò)去兩年的春節，大家能感受得非常明顯，當你最想買(mǎi)東西的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò )零售是跟不上的，這是因為快遞癱瘓了。

　　我們下一步要做的其實(shí)是建立一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的這種全社會(huì )的物流信息共享平臺，推動(dòng)電子商務(wù)再往前走一步，物流之后是什么?電子商務(wù)的下一步是什么?是供應鏈的實(shí)時(shí)協(xié)同平臺，換句話(huà)說(shuō)只有當電子商務(wù)從網(wǎng)絡(luò )零售走到了供應鏈實(shí)時(shí)協(xié)同的時(shí)候，價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節才在互聯(lián)網(wǎng)上真正實(shí)現，它不再是線(xiàn)上線(xiàn)下割裂的一個(gè)個(gè)孤島。

　　比如說(shuō)現在網(wǎng)絡(luò )零售在線(xiàn)上實(shí)現了，但是物流大部分是在線(xiàn)下的，供應鏈更不用講了，我舉個(gè)具體例子，在淘寶上現在賣(mài)得好的那些領(lǐng)先服裝淘寶大賣(mài)家，他們完全有能力一個(gè)星期就給消費者上新品，而傳統線(xiàn)下的服裝品牌，可能大部分還在做一個(gè)季度一次新品發(fā)布，能做到一個(gè)月一次新品發(fā)布，已經(jīng)是非常好的企業(yè)了。

　　而淘寶賣(mài)家由于他們掌握了互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段，由于他們掌握消費者的真實(shí)數據，他們可以快速的上新品，但是他們不能夠快速擴張的最主要原因是傳統供應鏈不能支持他們的反應，不能支持他們的要求，中國雖然是號稱(chēng)制造業(yè)大國，但是這些淘寶賣(mài)家找不到好的供應商可以滿(mǎn)足他們多品種、小批量、快速反應的生產(chǎn)能力，大部分的制造廠(chǎng)家愿意去給國外定單做一個(gè)定單十萬(wàn)單、五十萬(wàn)單，但是他不可能給一個(gè)淘寶賣(mài)家做一個(gè)定單，一款五千單甚至五百單，他們沒(méi)有這樣的柔性化生產(chǎn)能力。

　　同樣原材料采購的任何一個(gè)環(huán)節也沒(méi)有辦法滿(mǎn)足這樣一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新興模式，傳統供應鏈基本上是照28天左右的速度周轉，而互聯(lián)網(wǎng)的要求是7天甚至未來(lái)會(huì )更快，所以只有當互聯(lián)網(wǎng)繼續推動(dòng)到整個(gè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節，信息都能在網(wǎng)絡(luò )、不同的Player之間實(shí)時(shí)協(xié)同分享的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候電子商務(wù)才真正發(fā)揮出它的威力，它是一種全鏈條的價(jià)值再造過(guò)程，是一個(gè)價(jià)值創(chuàng )新的過(guò)程，而不是僅僅把銷(xiāo)售這個(gè)環(huán)節搬到互聯(lián)網(wǎng)，這個(gè)環(huán)節本身的價(jià)值創(chuàng )造是不大的。

　　那么這自然帶來(lái)了我的第三個(gè)觀(guān)點(diǎn)，未來(lái)的商業(yè)模到底什么，如果電子商務(wù)朝這個(gè)方向走的話(huà)?我個(gè)人覺(jué)得B2C只是一個(gè)過(guò)渡型的商業(yè)模式，未來(lái)真正的商業(yè)模式是C2B(Customer To Business)，B2C標準模式是傳統工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代大規模、流水線(xiàn)、標準化、低成本的這種運作模式，存貨是它的天然模式當中繞不過(guò)去的一個(gè)致命點(diǎn)。

　　未來(lái)隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，特別是SNS化的網(wǎng)絡(luò )，當中國的互聯(lián)網(wǎng)人群快速的到五億甚至七億的時(shí)候，特別是大家越來(lái)越網(wǎng)絡(luò )化，每一個(gè)消費者的聲音越來(lái)越強，消費者群體的力量越來(lái)越大的時(shí)候，未來(lái)的價(jià)值鏈第一推動(dòng)力會(huì )來(lái)自于消費者，而不是廠(chǎng)家，所以在這個(gè)意義上它是Consumer Driving，而不是Manufacture Driving，這是一個(gè)根本的商業(yè)模式的變化。

　　那么當你真正由消費者驅動(dòng)的時(shí)候，未來(lái)的商業(yè)模式，“定制”會(huì )是主流，首先會(huì )走向大規模定制，最后走向個(gè)性化定制，而定制的模式，它的要求是個(gè)性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協(xié)作，這個(gè)是我們能看得到的未來(lái)。所以電子商務(wù)必然要求的是模式的根本變化，是一種全新的商業(yè)價(jià)值鏈再造，如果大家把電子商務(wù)看得過(guò)于傳統，只是用技術(shù)的手段把零售環(huán)節做得比以前效率更高一點(diǎn)，那么大家很難看到電子商務(wù)的未來(lái)，因為電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的投資本身是巨大的，如果我們不能用這個(gè)投資創(chuàng )造足夠多的新價(jià)值的話(huà)，這些投資是收不回來(lái)的。

　　最后一點(diǎn)想跟大家分享，電子商務(wù)在美國可能只是傳統經(jīng)濟的一個(gè)補充，但是在中國，電子商務(wù)決定是一場(chǎng)革命，它的空間比美國多得多，當淘寶達到一萬(wàn)億的時(shí)候，其實(shí)我們的銷(xiāo)售總額已經(jīng)超過(guò)了Ebay加上亞馬遜，不僅僅是這個(gè)，大家可以想想看，美國的現代零售業(yè)其實(shí)是非常發(fā)達的，沃爾瑪大概將近六十年前是從一個(gè)三萬(wàn)人的小鎮逐步把它的服務(wù)擴張出去，最后才進(jìn)入紐約的中心地帶，沃爾瑪這樣一種覆蓋模式，其實(shí)已經(jīng)把美國的零售做得非常高效率。

　　大家可以想想看，其實(shí)八十年代沃爾瑪就在用全球衛星的體系，在做它的整個(gè)物流管理、供應鏈管理，在這個(gè)基礎之上，電子商務(wù)要再創(chuàng )造新的額外的價(jià)值，其實(shí)不是那么容易，因為原來(lái)的模式、效率已經(jīng)足夠高了。

　　但是在中國，現代零售其實(shí)是一塊空白，雖然過(guò)去的十幾二十年連鎖零售，包括所謂的Category Killer，類(lèi)似蘇寧、國美這樣的發(fā)展模式也非�？�，但是畢竟也只覆蓋到中國的二三線(xiàn)城市，主要以二線(xiàn)城市為主，在絕大部分的中國地區現代零售離他們還是很遙遠的一件事情，大家想想干，你去一個(gè)縣級城市，去百貨公司，今天能買(mǎi)到什么，但是同樣一個(gè)人，他在淘寶上能買(mǎi)到什么。

　　在中國最邊遠的一個(gè)農村，通過(guò)淘寶你能買(mǎi)到跟上海、北京、杭州完全一樣的商品，完全一樣的價(jià)格，傳統零售到了邊遠農村，可能已經(jīng)是五級分銷(xiāo)體系，但在淘寶直接可以買(mǎi)到跟全中國任何一個(gè)地方的消費者同樣的選擇，他唯一可能額外的付出是快遞的物流費用會(huì )高一點(diǎn)，等的時(shí)間不是兩天，而是七天或者更長(cháng)一點(diǎn)，但是這是有跟沒(méi)有的差別。

　　比如說(shuō)青川，大家都知道當時(shí)汶川地震的一個(gè)重災區，阿里集團我們支持災區重建的時(shí)候，我們沒(méi)有去捐錢(qián)，我們是在當地設了淘寶服點(diǎn)和淘寶培訓的小團隊，經(jīng)過(guò)這幾年下來(lái)，青川在淘寶上的銷(xiāo)售額，就是各種各樣的賣(mài)家今年應該已經(jīng)過(guò)千萬(wàn)了，從最早賣(mài)蜂蜜再到賣(mài)木耳、土雞蛋，更重要的是淘寶在青川購買(mǎi)的商品已經(jīng)超過(guò)了兩個(gè)億，以購買(mǎi)力平價(jià)來(lái)算的話(huà)，可能相當于他們的工資翻一倍都不止，同樣2000塊錢(qián)，現在能買(mǎi)到的東西，遠遠大于沒(méi)有淘寶的情況下、沒(méi)有電子商務(wù)的情況下他們能買(mǎi)到的價(jià)值。

　　在淘寶這個(gè)平臺上，我們能看到三四線(xiàn)城市的增長(cháng)是幾倍于一二線(xiàn)城市的增長(cháng)，未來(lái)兩年三年左右，在淘寶上中國三四線(xiàn)城市的銷(xiāo)售應該就超過(guò)了在一二線(xiàn)城市的銷(xiāo)售，而且我們能看到三五年之內，在淘寶平臺上承載三萬(wàn)多億的成交總額，那個(gè)時(shí)候我們將超過(guò)沃爾瑪的全球零售額，沃爾瑪用六十年走的時(shí)間，我們大概用十二三年的時(shí)間可以走完，這不是因為我們有多了不起，而是因為中國給了我們這個(gè)機會(huì )，我們可以用最先進(jìn)的技術(shù)手段，去Leap Frog中國零售發(fā)展的多個(gè)發(fā)展階段。

　　所以要理解阿里巴巴的集團，要理解中國電子商務(wù)的未來(lái)，還要回到一個(gè)更大的圖，我們到底處于一個(gè)什么樣的時(shí)代，因為什么是電子商務(wù)，本質(zhì)上是用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段去提升商業(yè)效率，而我們經(jīng)過(guò)六十年的努力，真正在從工業(yè)時(shí)代走向信息時(shí)代，從四十年代人類(lèi)的第一臺電腦到五十年代的主機，七十年代的PC，八十年代的

　　Mini-Computer，九十年代的PC跟Internet，到今天的Mobile Internet，到大家最近聽(tīng)得都可能有點(diǎn)耳朵生繭的云計算，云計算本質(zhì)是什么?云計算是這一輪六十年的IT技術(shù)的積累，最后把IT技術(shù)變成通用服務(wù)，變成公用事業(yè)的一次技術(shù)嘗試和努力，云計算對于我們未來(lái)的價(jià)值就像1900年電網(wǎng)對于工業(yè)時(shí)代的價(jià)值。

　　大家一想到工業(yè)時(shí)代就會(huì )想到福特，想到卓別林演的那個(gè)流水線(xiàn)，1913年的福特流水線(xiàn)是全球第一條用電驅動(dòng)的流水線(xiàn)，1893年愛(ài)迪生在曼哈頓的市中心，建了第一個(gè)電場(chǎng)跟電網(wǎng)，覆蓋一平方公里左右的商業(yè)跟居民用電，到1913年，不到二十年的時(shí)間，美國用電量的50%是通過(guò)電網(wǎng)遠程輸送，而不是早期當時(shí)每一個(gè)工廠(chǎng)要用電的話(huà)，自己是要買(mǎi)設備，買(mǎi)煤，自己發(fā)電。