在當下的市場(chǎng)環(huán)境中，跨界競爭越來(lái)越趨于常態(tài)，整合運營(yíng)越發(fā)受到關(guān)注。然爾，從純粹的賣(mài)貨的角色到品牌化運營(yíng)的轉變，知行難合一。因為品牌運營(yíng)是一個(gè)整體，并不是單純的某一方面的事兒。關(guān)于品牌營(yíng)銷(xiāo)，充斥著(zhù)西方的洋理論，始稷本文用汲取中國傳統文化，來(lái)闡發(fā)品牌化運營(yíng)的知行合一問(wèn)題。
 
      孔子晚年讀《易經(jīng)》，根據六爻弄出來(lái)了人生六段論(“吾十有五而志于學(xué)，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲不逾矩�！币�(jiàn)《論語(yǔ)》)，并在《易·說(shuō)卦傳》中說(shuō)：
      “是以立天之道曰陰與陽(yáng)，立地之道曰柔與剛，立人之道曰仁與義。兼三才而兩之，故易六畫(huà)而成卦�！�
始稷不才，借用這段《說(shuō)卦傳》粗略分享一下六個(gè)次第的運營(yíng)方法。
 
      流量、轉化、客單價(jià)，被認為是三大關(guān)鍵。前兩項毫無(wú)疑問(wèn)，都是過(guò)程�？蛦蝺r(jià)放到最后不妥，因為：一方面客單價(jià)不同的類(lèi)目沒(méi)法比，相同的類(lèi)目不同的價(jià)格體系沒(méi)法比；另一方面，客單價(jià)也是過(guò)程，不是結果，利潤才是結果。
所以，在本文中，以“道若極三境”中的電商流量、轉化、利潤，來(lái)比作孔子說(shuō)的《易經(jīng)》天、地、人，三才。
 
      運營(yíng)的因果
      對于新進(jìn)企業(yè)，可以劃分成以流量為核心、以轉化為核心、以利潤為核心的三個(gè)階段，流量階段是投入期、轉化階段要現金流、利潤階段要上正軌。一個(gè)初創(chuàng )團隊精力有限，所以要以時(shí)間為節點(diǎn)，一個(gè)時(shí)期專(zhuān)注一個(gè)目標。
      對于老企業(yè)，除全員統一的標準，也可以把團隊按照流量為KPI核心、轉化為KPI核心、利潤為KPI核心分配，每個(gè)部分為兩塊，并可以根據以下內容細分到個(gè)人頭上。
      始稷暫且只把團隊劃分為管理層和執行層。管理層的思想意識為知行合一的“知”，執行層是知行合一的“行”。管理層不是《呼兒嘿呦》里唱的毛主席，手往哪里揮，執行層的勁就往哪里使。
      再進(jìn)一步說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)圈里最老套的“毛氏營(yíng)銷(xiāo)理論”中：毛主席是最偉大的“營(yíng)銷(xiāo)大師”，因為毛主席賦予了廣大人民群眾長(cháng)期、中期、短期的利益，即從共產(chǎn)主義到打土豪分田地。
      所以管理層不能只賦予長(cháng)期利益，就是所謂的“畫(huà)餅”，沒(méi)有眼下的利益，執行力也很難跟上。
      上邊是插的題外話(huà)，暫且不展開(kāi)。再說(shuō)回來(lái)知行合一。企業(yè)運營(yíng)的模式有很多種，KPI也有很多種。在互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)如此快的競爭節奏下，很多電商做大后，死在了仍然只有獲取流量能力的知行下。因此，只會(huì )做一件事是不夠的。
 
      品牌的是非
      在品牌與賣(mài)貨之間，究竟是不是矛盾？當然不是，品牌就是為了更好的賣(mài)貨。
      品牌和賣(mài)貨的區別在于：品牌是先管產(chǎn)品再做品牌，賣(mài)貨是先賣(mài)東西再做產(chǎn)品（譬如一些超市的自有品牌）。
而品牌這回事兒，不是一朝一夕能做出來(lái)的。用短期的廣告ROI衡量，肯定不行，因為企業(yè)的投入產(chǎn)出不是兩條平行線(xiàn)，會(huì )保持一個(gè)比例。已經(jīng)靠單純的買(mǎi)賣(mài)賺到錢(qián)的，要么做了別人不愿做的領(lǐng)域，要么有別人沒(méi)有的資源，要么趕上了過(guò)去的時(shí)機。這種優(yōu)勢，很可能是媒體的曝光、嫉妒或是某種資源的變化、平臺的戰略調整或是新的格局而消失。
      也常常會(huì )有人拿一些成活百年以上的品牌來(lái)佐證一些理論，其實(shí)這些品牌也都是因為基礎的需求走過(guò)來(lái)的。譬如說(shuō)吉普車(chē)、可口可樂(lè )、雷朋太陽(yáng)鏡、ZIPPO打火機等，都是因為二戰的時(shí)候滿(mǎn)足了部隊行軍打仗的基礎需求，站在全世界的關(guān)注點(diǎn)上，沉積下來(lái)了品牌。這種故事，不是臆造出來(lái)的。要模仿這些品牌，先要從這些品牌的核心產(chǎn)品做需求時(shí)開(kāi)始，而不是模仿現在的營(yíng)銷(xiāo)。
      品牌內部的著(zhù)力在于：產(chǎn)品>渠道>營(yíng)銷(xiāo)，外部的表現在于：解決什么問(wèn)題>代表什么價(jià)值>品牌烙印，大抵是這么個(gè)順序。
 
      流量分陰陽(yáng)
      流量獲取方法大抵如是，有內有外，有快有慢，有短有長(cháng)。
目前都在以快流量為核心，但是來(lái)的快，去的也快。你能買(mǎi)別人也能買(mǎi)。你有技術(shù)，別人也有，別人沒(méi)有也可以挖你的。所以雖然不可或缺，但也難以沉積下來(lái)。
 
      電商中，始稷把共享標題優(yōu)化、直通車(chē)、活動(dòng)、展位等站內流量，和社會(huì )化媒體、百度、聯(lián)盟等站外鏈接統稱(chēng)為短流量，“陽(yáng)性流量”；
      這些是大部分店一直在做的。而實(shí)現從店到品牌的進(jìn)化，還要有屬性為陰的長(cháng)線(xiàn)流量。
      淘寶改版、開(kāi)放平臺多了、搜索引擎格局呈現變化、移動(dòng)電商熱，種種跡象，新的機會(huì )背后，是新的投入。沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)新媒體之前，產(chǎn)品上了電視廣告就能大賣(mài)，這是時(shí)機。同理，之前靠技術(shù)和給錢(qián)就能上的“陽(yáng)性流量”熱銷(xiāo)的產(chǎn)品，還能走多遠？
      好了，始稷之前有一篇文章，叫“把爆款寫(xiě)入歷史”，始稷在里邊說(shuō)到做標簽化的“經(jīng)典款”。這就是本文要說(shuō)的“陰性流量”，是長(cháng)流量。
      譬如：品牌名稱(chēng)關(guān)鍵詞、品牌特有關(guān)鍵詞、品類(lèi)+品牌關(guān)鍵詞、產(chǎn)品特有關(guān)鍵詞、軟性的內容鏈接等等。把這些詞在平臺、搜索上養起來(lái)，為你而來(lái)的流量比例提升了，比水軍公關(guān)實(shí)際的多。淘寶改版的標簽，也呈現出了這種趨勢。提升“陰性流量”，所謂口碑，就和你對自己產(chǎn)品的信心接近了，不需造作。
 
      陰陽(yáng)要平衡才是健康的狀態(tài)，光有陽(yáng)沒(méi)有陰不行，永遠實(shí)現不了品牌化；光有陰沒(méi)有陽(yáng)也不行，沒(méi)有新的消費群不能長(cháng)遠。兩種屬性的流量增長(cháng)難度不一樣，速度不一樣，所以相應的目標和激勵也不應該一樣，這樣才能平衡。
 
      轉化分剛柔
      流量總體到一個(gè)什么程度是健康的、陰陽(yáng)的比例是多少合適，要參照具體的類(lèi)目中同價(jià)格體系的數據而定。光是同一個(gè)類(lèi)目也不行，紅星和茅臺都是白酒，但一個(gè)銷(xiāo)量冠軍、一個(gè)利潤冠軍，不能把數據都放到一塊比。所以，一個(gè)品類(lèi)，至少要劃分高、中、低三個(gè)價(jià)格體系來(lái)對比。
      流量到達基數之后，就是轉化的事了。決定轉化的因素就是產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)、詳情（圖文）等等這些了，容易界定，不用多說(shuō)。按照陰陽(yáng)流量的分法，始稷把轉化再劃分為剛柔。
      轉化要分兩個(gè)層面：
      第一個(gè)層面，同一款產(chǎn)品的價(jià)格動(dòng)因分為剛柔：促銷(xiāo)轉化為剛、正價(jià)轉化為柔；
      第二個(gè)層面，不同的產(chǎn)品，引流類(lèi)的低價(jià)產(chǎn)品為剛、高毛利類(lèi)的產(chǎn)品為柔。
      從促銷(xiāo)單品爆破向品牌化，需要經(jīng)歷這兩個(gè)過(guò)程，否則品牌忠誠之類(lèi)的概念無(wú)從談起。
      新改版的淘寶可以看出一些趨勢，單品爆款作為入口越來(lái)越淡了，整體（店鋪）品牌的優(yōu)勢越來(lái)越重要。在店鋪和品牌之間，消費者購買(mǎi)的是產(chǎn)品，不是店鋪，所以品牌>店鋪。
      促銷(xiāo)像“吸毒”一樣，從主動(dòng)到被動(dòng)，很難停下來(lái)。最后，要么真的虧本，要么就會(huì )玩起文字游戲。往哪邊發(fā)展都不是好事。
      一方面要提高正價(jià)銷(xiāo)售，向正價(jià)售罄用力；另一方面要實(shí)現所謂溢價(jià)，以應對越來(lái)越多支出需要，所以要提高相對高毛利的產(chǎn)品銷(xiāo)售比例，盡量減少有價(jià)無(wú)市的形象SKU。
      依照流量的方法，剛性轉化和柔性轉化也是一樣的。像路易威登一樣完全不靠促銷(xiāo)太遠，所以剛柔轉化也要平衡，要以不同的標尺判定�？倸w，要把核心產(chǎn)品往中上提。譬如：89、158、248三個(gè)價(jià)位，把銷(xiāo)量從89往158上提。
再講一講題外的問(wèn)題：結合陰陽(yáng)流量的運營(yíng)，至少先把長(cháng)線(xiàn)的陰性品牌流量，導向柔性轉化的產(chǎn)品上。
      再進(jìn)一步，用線(xiàn)下的案例，就是把“經(jīng)典款”設立在中高價(jià)位上，建立自己的關(guān)鍵詞系統并養起來(lái)。譬如紅星青花瓷、洋河藍色經(jīng)典，都是用中高價(jià)格來(lái)打造“經(jīng)典款”，并建立了自己的關(guān)鍵詞。
      再具體點(diǎn)說(shuō)：我們知道德系D級車(chē)，奔馳S、寶馬7、奧迪A8、大眾輝騰，假如說(shuō)奔馳的重點(diǎn)在于S這一高端級別、寶馬在5，奧迪在A(yíng)6這一中間級別、大眾則在于邁騰、帕薩特、捷達等更低的級別。
      目前多數不成熟的品牌，都是大眾這種模式，而大眾是集團式的多品牌運營(yíng)，自身就需要有這個(gè)差異。消費者會(huì )因為對滿(mǎn)大街奔馳S的傾慕而購買(mǎi)性?xún)r(jià)比低的E系、C系，而不會(huì )因為對滿(mǎn)大街速騰、邁騰、捷達等的喜愛(ài)，而去購買(mǎi)輝騰。
      所以要實(shí)現品牌化運營(yíng)，目前很多類(lèi)目看似毛利高，實(shí)際上不足以支撐未來(lái)和對消費者心理造像。做到奔馳以S為中心步子太大，所以需要一個(gè)過(guò)程。像街邊的礦泉水不知不覺(jué)從1塊漲到2塊一樣。
      劃分轉化考核的意義在于：提升利潤。
 
      利潤分仁義
      最終的結果不是客單價(jià)、不是復購率，而是利潤。也只有利潤，才是品牌的命脈。上邊說(shuō)的方法，也都是為了利潤。
      首先，利潤只有兩種獲取方式：降低成本、增加銷(xiāo)售（單價(jià)+銷(xiāo)量）。兩者是互相影響的。把前者定性為“仁性利潤”，后者為“義性利潤”，宏觀(guān)上為對上游的議價(jià)能力，和對市場(chǎng)的溢價(jià)能力。兩者的平衡，是最能體現一個(gè)企業(yè)團隊的品牌化運營(yíng)能力。
      利潤的劃分，還可以有不同的層面，根據不同類(lèi)目、不同品牌的需要來(lái)設定。譬如：
      第一個(gè)層次（靠人到靠己）：第一次購買(mǎi)為“仁性利潤”，之后的購買(mǎi)就是CRM的“義性利潤”（如關(guān)聯(lián)團隊權責，可以利潤改換為銷(xiāo)量，下同）；
      打一個(gè)比方，諸葛亮第一次抓到孟獲可能有各種原因，但是接二連三的抓到，就是諸葛亮真的比孟獲厲害。仁義的比例是多少，當然也要根據不同的品類(lèi)來(lái)看。譬如空調和襪子本身就不一樣，同是空調，格力和海爾又不一樣。復購率低的耐用品，就要以“經(jīng)典款”帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
      第二個(gè)層次（產(chǎn)品到品牌）：購買(mǎi)單品為“仁性利潤”，同時(shí)購買(mǎi)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品就是品牌營(yíng)銷(xiāo)的“義性利潤”。
      這是一個(gè)整合、借力的商業(yè)時(shí)代，但是靠人終不如靠己，規則隨時(shí)在調整、格局隨時(shí)在變易。打通直接到達消費者的品牌路徑，建立“河洛品牌烙印法”中的“品牌烙印”，才是真正的品牌化運營(yíng)的利潤。
      關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售是老話(huà)題，有iPad和Smart Cover的關(guān)聯(lián)、牛仔褲和腰帶的關(guān)聯(lián)等等。
      關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售，依舊以單品突破的策略沒(méi)有什么錯，只是由以低價(jià)為標簽的“爆款”向以差異性的優(yōu)勢關(guān)鍵詞為標簽的“經(jīng)典款”邁進(jìn)。從而到達“道若極三境”中的品牌習慣、上癮。換言說(shuō)，關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售的效果，首先是核心產(chǎn)品帶來(lái)的“品牌感受”。
 
      最后，賓四先生說(shuō)中國人具有和合性，品牌化運營(yíng)是一個(gè)整體是事，需要團隊的和合性。但在合的總架構下，把不同的部分到個(gè)人劃分出來(lái)，即便有英雄性，也要建立在和合性之下，實(shí)現更高的可控性。知道問(wèn)題出在哪，勁能用在哪，事能做到哪，才能做到知行合一。