中國零售企業(yè)發(fā)展了這么多年，市場(chǎng)規模、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)能力都發(fā)生了翻天覆地的變化，但走進(jìn)企業(yè)內部，拿著(zhù)零售運營(yíng)技術(shù)的放大鏡來(lái)看，我們仍然會(huì )發(fā)現，國內的零售企業(yè)經(jīng)過(guò)了這么些年的“大躍進(jìn)”，在取得輝煌的同時(shí)，仍有許多可以提升的空間。把下面七個(gè)方面的字面意思反過(guò)來(lái)解讀一下，我想就是國內零售連鎖企業(yè)亟需的突破之處，也是下一輪“內增長(cháng)”的趨勢。更是面對網(wǎng)購沖擊提升自身競爭力的不二出路。
　　
　　一、連而不鎖
　　
　　“連鎖”這種模式如同男士的黑色西裝，出道多年，很務(wù)實(shí)，很不起眼，但一直都很時(shí)髦，到處都有連鎖加盟店、專(zhuān)賣(mài)店，但大多數的企業(yè)門(mén)店，除了門(mén)口的LOGO、員工工裝、產(chǎn)品相對較為統一和規范之外，在運營(yíng)和技術(shù)的統一性上，相當蒼白。
　　
　　三年前筆者曾為福建一家專(zhuān)門(mén)做鞋帽的企業(yè)做培訓，在10家調研的門(mén)店中，光介紹品牌發(fā)源地的就有5個(gè)版本：法國、美國、西班牙、意大利，還有一個(gè)說(shuō)是南非的。南非鉆石出名似乎人所皆知，鞋帽？頭一回聽(tīng)說(shuō)。不過(guò)，這5個(gè)版本有一個(gè)共同處，就是咬緊牙關(guān)不承認是中國品牌。起源于哪個(gè)國家品牌其實(shí)不是最重要的，關(guān)鍵是這種不統一讓人無(wú)所是從�；蛟S公司高層、品牌總監為了給品牌設計一個(gè)好的定位、一個(gè)好的策略，費盡心思甚至大出血外聘高人，但再好的戰略和思考也會(huì )在這些薄弱的運營(yíng)技術(shù)前面不堪一擊——接待不統一、服務(wù)不統一、話(huà)術(shù)不統一、回訪(fǎng)不統一、表格不統一、信息不統一、新人入職培訓不統一、巡店檢查不統一、業(yè)績(jì)分析不統一……最后的結果就是連而不鎖，真正驅動(dòng)的企業(yè)發(fā)展也就只有資源和品牌的張力了，如果資源投入不足，門(mén)店的盈利能力、競爭力自然下降。
　　
　　中國的零售企業(yè)不缺戰略高人，倒是企業(yè)高層很容易忽略門(mén)店本身具有可以被挖掘的經(jīng)營(yíng)潛力，一味從上面拉動(dòng)，門(mén)店只實(shí)行自然銷(xiāo)售，久而久之就變成連而不鎖，最后自動(dòng)脫鎖。但凡國內做零售連鎖模式的企業(yè)，往往是門(mén)店有制度標準的缺運營(yíng)標準，有流程標準的缺動(dòng)作標準，有理念標準的缺行為標準，有業(yè)績(jì)標準的缺監控標準。
　　
　　二、硬件競爭
　　
　　商場(chǎng)如戰場(chǎng)，若以此為喻，市場(chǎng)是戰場(chǎng)，門(mén)店是先鋒隊，店址是根據地，產(chǎn)品是武器，店鋪人員是士兵。企業(yè)所講的“決勝終端”，一般把精力和金錢(qián)集中在選擇根據地、研發(fā)更多的先進(jìn)武器，卻對前線(xiàn)先鋒隊如何采用統一戰術(shù)打戰缺乏足夠的重視，導致經(jīng)常浪費槍支彈藥，浪費資源，沒(méi)有發(fā)揮前線(xiàn)先鋒部隊統一規范作戰的規模效益。一家普通服飾專(zhuān)賣(mài)店裝修預算20萬(wàn)元，因為某個(gè)櫥柜不好看，某些燈光沒(méi)感覺(jué)，重做重換，最后可能30萬(wàn)元都打不住，但對于門(mén)店運營(yíng)模式的打造、運營(yíng)技術(shù)的提升培訓的投入，每家門(mén)店幾乎很少超過(guò)1萬(wàn)元的，這種嚴重的不匹配就出現了老牛拉大車(chē)的情形。
　　
　　不管是分銷(xiāo)商、工廠(chǎng)、品牌商，還是流通型零售企業(yè)，對于運營(yíng)架構的重視一般僅限于上層總部，或者是出于監控管理的需要，很少從激發(fā)門(mén)店運營(yíng)潛力的角度來(lái)考慮架構的設置。比如在50家門(mén)店、超過(guò)1000名一線(xiàn)員工的區域市場(chǎng)，負責人力資源管理的只有七八個(gè)人，表面上看，人力資源下沉到門(mén)店會(huì )增加成本，但實(shí)際這樣能降低流失率和提高梯隊培養的有效率。再比如5年前一個(gè)區域經(jīng)理管理30家門(mén)店，5年后還是一個(gè)區域經(jīng)理管理30家門(mén)店，店數量增加，就只是簡(jiǎn)單增加區域經(jīng)理，用這種簡(jiǎn)單的分銷(xiāo)型思維做零售，門(mén)店的競爭力當然孱弱，這幾年情況雖然有些好轉，但仍然沒(méi)有在企業(yè)層面形成普遍共識：零售運營(yíng)的架構應該以激發(fā)門(mén)店經(jīng)營(yíng)潛力為導向，而不是成本導向和控制導向。
　　
　　三、坐商為王
　　
　　在服飾、珠寶、家紡、化妝品等領(lǐng)域，大多數的公司采用加盟形式，靠原有的一批代理商快速開(kāi)店成長(cháng)起來(lái)，架子有了，品牌知名度有了，但做零售仍然是批發(fā)型思維、分銷(xiāo)型思維，管人理貨就是不管店，有公司無(wú)架構，有架構無(wú)分工，有分工無(wú)考核，有考核無(wú)流程，有流程無(wú)標準，有標準無(wú)檢查，有檢查無(wú)總結，有總結無(wú)改進(jìn)。企業(yè)老總們似乎很熱衷于培訓代理商們關(guān)于品牌戰略、品牌意識方面的能力，似乎只要他們具有品牌意識就能做好零售連鎖，對此我經(jīng)常唱反調：少一些品牌口號，多一些標準站姿練習；少一些戰略理念，多一些店長(cháng)能力模型；少一些財務(wù)規劃，多一些盈虧平衡點(diǎn)計算；少一些店長(cháng)領(lǐng)導藝術(shù)，多一些問(wèn)題溝通模板；少一些激勵口號，多一些靈活薪資激勵。這種理性的、動(dòng)作化的、精細化的思維和觀(guān)念一天不建立，門(mén)店本來(lái)具有的利潤空間就無(wú)法被挖掘。
　　
　　四、運營(yíng)脫節
　　
　　做企業(yè)最怕的就是高層總是很強調高度和感覺(jué)，站在世界零售行業(yè)發(fā)展趨勢的高度，下定決心一定要做出驚天地泣鬼神的促銷(xiāo)創(chuàng )意、品牌戰略，而終端人員總是一幅不屑的樣子，認為這些東西在店里根本就沒(méi)用。銷(xiāo)售經(jīng)理、區域經(jīng)理、店長(cháng)、營(yíng)業(yè)員各層級信息不通暢。財務(wù)要利潤率、銷(xiāo)售經(jīng)理要銷(xiāo)售業(yè)績(jì)、區域經(jīng)理要達成率，一線(xiàn)員工就根據領(lǐng)導指示統計達標率、同比完成率等，我把這些稱(chēng)為結果型數據，只看結果、沒(méi)有具體過(guò)程的數據導致公司總部和市場(chǎng)實(shí)際情況脫節。試問(wèn)一個(gè)醫生看到“頭痛、無(wú)力”就貿然開(kāi)出阿司匹林的藥方是多么荒謬的事情，事實(shí)上現在的零售各項促銷(xiāo)政策、運營(yíng)手段就是如此出來(lái)的。某區域新產(chǎn)品業(yè)績(jì)達標率低？好，那就強化這個(gè)區域人員關(guān)于新產(chǎn)品的培訓！有可能達標率低真正的原因是出樣率不夠、陳列面不夠、新產(chǎn)品銷(xiāo)售激勵不夠，或者該區域同類(lèi)產(chǎn)品的促銷(xiāo)力度加大削價(jià)銷(xiāo)售呢？
　　
　　五、自然銷(xiāo)售
　　
　　企業(yè)都會(huì )制定年度目標、月度目標，甚至出于表格好看的目的把它細分到每天每個(gè)人，店長(cháng)每天也會(huì )盯著(zhù)目標做銷(xiāo)售。這種運營(yíng)邏輯聽(tīng)起來(lái)似乎沒(méi)有任何問(wèn)題，但盯著(zhù)目標是達不成銷(xiāo)售的，只有盯著(zhù)能夠達成目標背后的支撐動(dòng)作和關(guān)鍵事項才能達成銷(xiāo)售，目標的意義是用來(lái)激勵和尋找差距的，沒(méi)有見(jiàn)過(guò)那個(gè)人盯著(zhù)目標最后能達成銷(xiāo)售的。但事實(shí)上，現在大多數的門(mén)店運營(yíng)就是如此，月初定目標，月底看結果，不關(guān)注中間發(fā)生了什么事情，找到的業(yè)績(jì)未能達成的原因都是千篇一律的：天氣不好人流量少、新員工產(chǎn)品知識不熟悉、促銷(xiāo)員盯崗意識不強、員工缺乏激情、銷(xiāo)售技巧不到位之類(lèi)，這些都是老生常談。這些大而空的“問(wèn)題”幾乎可以作為月銷(xiāo)售總結和計劃無(wú)敵模板，把問(wèn)題翻過(guò)來(lái)就變成工作計劃了，這樣又有什么意義呢？
　　
　　六、服務(wù)趨同
　　
　　企業(yè)總是過(guò)分高估會(huì )員卡、預存消費的意義和作用，在這個(gè)廣告泛濫的年代，哪個(gè)人手上沒(méi)有幾張會(huì )員卡？顧客的手機上收到千篇一律的會(huì )員信息：“尊敬的XX會(huì )員，感謝您……某年某月某日，XX牌子舉辦大型XX，歡迎蒞臨XX”，大多數人看完就刪除掉了。
　　
　　零售門(mén)店對于服務(wù)的理解僅僅停留在辦理會(huì )員卡，微笑、熱情地推銷(xiāo)產(chǎn)品。我們把顧客滿(mǎn)意當成最高境界追求，設計了很多連自己感動(dòng)到不行的饋贈計劃，卻忘記了兩件重要的事情：一是顧客的滿(mǎn)意度來(lái)自比較，企業(yè)讓客人滿(mǎn)意只是客人認為應該做的事情；二是滿(mǎn)意不會(huì )產(chǎn)生忠誠，感動(dòng)才會(huì )。
　　
　　凡是我服務(wù)過(guò)的企業(yè)，我都強烈呼吁，要讓我們的服務(wù)能夠真正走進(jìn)客人的心里，門(mén)店要“戒掉”群發(fā)信息這個(gè)習慣，這樣雖然方便，卻很沒(méi)“人性”，加上客人的姓名不會(huì )增加多少工作量，卻會(huì )讓客人感覺(jué)到是營(yíng)業(yè)員和她說(shuō)話(huà)而不是機器，否則如同今天高速公路上收費站里邊那些自動(dòng)說(shuō)話(huà)的錄音器里說(shuō)“祝您一路平安”一樣，并不能讓司機感覺(jué)到溫馨。
　　
　　七、梯隊斷層
　　
　　大概沒(méi)有一個(gè)行業(yè)像零售行業(yè)這么奇怪了，擁有全中國最大的職業(yè)族群，大學(xué)中卻沒(méi)有相關(guān)的專(zhuān)業(yè)。零售既有最大的求職群體，也是流失率最高的行業(yè)，最基層的崗位也是企業(yè)主最怕“得罪”的群體。從營(yíng)業(yè)員、店長(cháng)到區域督導等崗位，職業(yè)化零售梯隊人才斷層現象明顯。下面是我從企業(yè)改進(jìn)的角度列舉的5個(gè)常見(jiàn)原因：
　　
　　1.企業(yè)缺乏對崗位明確職位發(fā)展規劃；
　　
　　2.企業(yè)內部缺乏有效的培養體系、師資力量、課程體系；
　　
　　3.對營(yíng)業(yè)員、店長(cháng)、督導崗位的專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求認知不夠，導致在人力資源管理上沒(méi)有納入戰略高度考慮；
　　
　　4.拓展和營(yíng)業(yè)規劃制定不認真，臨時(shí)開(kāi)店導致人員儲備不足，臨時(shí)上陣又不能達標，導致缺口和流失，形成惡性循環(huán)。
　　
　　5.缺乏借助專(zhuān)業(yè)零售管理咨詢(xún)公司構建內部商學(xué)院的意識。