在過(guò)去的三十年里，中國企業(yè)大多遵循著(zhù)這樣的成功邏輯：先做大規模，再做響品牌，隨著(zhù)市場(chǎng)份額的提升，利潤自然滾滾而來(lái)。
　　
　　但是，越來(lái)越多的企業(yè)家卻發(fā)現，過(guò)去萬(wàn)試萬(wàn)靈的經(jīng)驗似乎遇到了無(wú)法逾越的障礙：
　　
　　一騎絕塵圈下來(lái)的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒(méi)有給自己帶來(lái)意料中的好收成;就像當年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來(lái)形容其此次圈地對其造成的影響，問(wèn)題可見(jiàn)一斑。
　　
　　精心培植的品牌之花，雖然艷麗無(wú)比，但大量推廣費用無(wú)情地蠶食掉了本就微薄的利潤;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場(chǎng)一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因為營(yíng)銷(xiāo)費用過(guò)大等問(wèn)題，造成資金鏈吃緊，現如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。
　　
　　縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國，缺因為過(guò)于執著(zhù)，過(guò)于相信過(guò)去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應對，而最終大意失荊州，敗走麥城;如ebay高調進(jìn)入中國，卻沒(méi)有認真分析中國的市場(chǎng)環(huán)境，盲目堅持收費模式，沒(méi)有充分考慮中國顧客體驗，最終中國本土化失意。
　　
　　在諸多企業(yè)苦惱的同時(shí)，也有一些企業(yè)依靠著(zhù)其自身的商業(yè)邏輯，實(shí)現了偉大的成功：
　　
　　有這樣一個(gè)公司，堅持顧客需求為中心，憑借著(zhù)充分的多元化戰略在世界范圍內，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強中，只有他敢說(shuō)，世界上一半的人每天都會(huì )直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來(lái)不相關(guān)的上萬(wàn)種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的井井有條，他就是3M公司。
　　
　　有這樣一個(gè)公司，強調顧客體驗，提高顧客價(jià)值，以低價(jià)策略和服務(wù)創(chuàng )新打破航空業(yè)游戲規則，創(chuàng )造了極高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，最終成為全球航空業(yè)的標桿企業(yè)，他就是美國西南聯(lián)合航空公司。
　　
　　有這樣一個(gè)公司，圍繞顧客需求，不斷滿(mǎn)足進(jìn)而挖掘和引導顧客需求，以極強的創(chuàng )新、服務(wù)和擴張能力，打造了中國最大的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)圈，提供綜合解決方案，他就是阿里巴比集團。
　　
　　縱觀(guān)多種商業(yè)片斷的演繹過(guò)程，可以發(fā)現，當中國的商業(yè)社會(huì )從大眾經(jīng)濟時(shí)代過(guò)渡到顧客經(jīng)濟時(shí)代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無(wú)法解答今天的新商業(yè)命題，而今天的成功故事里也蘊含著(zhù)新的成功邏輯。
　　
　　時(shí)移則勢異，勢異則備變。進(jìn)入到顧客經(jīng)濟時(shí)代，顧客已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升企業(yè)的生存能力。
　　
　　正在改變的商業(yè)規則
　　
　　當歷史進(jìn)入顧客經(jīng)濟時(shí)代以后，商業(yè)規則正在悄然變化：
　　
　　第一，在大眾經(jīng)濟時(shí)代被作為一個(gè)群體來(lái)對待的顧客，表面的共性難掩其千差萬(wàn)別的個(gè)性需求，價(jià)值世界也由此從單一走向多元;
　　
　　第二，“藍�！币辉~的出現，實(shí)際上已經(jīng)揭示了一個(gè)不爭的事實(shí)：產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重，所有的公司都可以運用同樣的制造技術(shù)和品牌工具，使品牌差異化日益艱難;
　　
　　第三，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生改變了整個(gè)流程、供應鏈和信息獲取的方式——互聯(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴(lài)于制造商和零售商來(lái)獲取產(chǎn)品的信息，產(chǎn)品和遞送可以定制化，價(jià)格機制也被改變。根據美國的一項調查表明，顧客“需要以更低的價(jià)格購買(mǎi)更好的產(chǎn)品，以更高水平的服務(wù)完成日常業(yè)務(wù)辦理，他們需要滿(mǎn)意的體驗，并且能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò )、E-mail、電話(huà)、商店、露天攤亭隨時(shí)獲得以上的一切”。
　　
　　這些迥異于大眾經(jīng)濟時(shí)代的商業(yè)新規則，標志著(zhù)顧客經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨。
　　
　　在顧客經(jīng)濟時(shí)代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售者，而是在為顧客購買(mǎi)其所需要的產(chǎn)品，也明確供應鏈的整合協(xié)作，為顧客提供個(gè)性化和及時(shí)性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無(wú)法從根本上解決問(wèn)題。
　　
　　更有甚者，許多依然將市場(chǎng)份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標，最終導致企業(yè)出現困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比皆是：
　　
　　IBM曾在大眾經(jīng)濟時(shí)代創(chuàng )造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒(méi)有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結構和企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使IBM重塑輝煌;
　　
　　然而，更多的企業(yè)則沒(méi)有那么幸運，如國外的東方航空、美國寵物在線(xiàn)公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌影響力而盛名遠播，但是企業(yè)最終破產(chǎn);中國1990年代的很多新興企業(yè)如愛(ài)多、秦池、三株也有很強的品牌資產(chǎn)和市場(chǎng)份額，但是也最終走上了不歸之路。
　　
　　顯然，他們沿襲的傳統商業(yè)邏輯已經(jīng)無(wú)法應付新的商業(yè)規則。
　　
　　那么，在顧客經(jīng)濟時(shí)代新的游戲規則下，企業(yè)究竟該以何種智慧生存，如何才能改變自己并適應市場(chǎng)?
　　
　　現在，企業(yè)通過(guò)財務(wù)報表分析自身健康程度的能力大大增強，但仍然存在一個(gè)不可饒恕的漏洞：顧客的價(jià)值并沒(méi)有在企業(yè)的財務(wù)報表中有所展現。而市場(chǎng)占有率、品牌滲透率等指標雖然能夠明確地表現出企業(yè)在競爭中的位置，但這些指標最主要的缺點(diǎn)在于扣除了品牌的直接受眾——顧客，同時(shí)忽略了一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯：企業(yè)所有的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)都是為了獲取利潤，而利潤的來(lái)源在于吸引和保持顧客，顧客購買(mǎi)價(jià)值的大小決定了企業(yè)獲利能力的多少，所以顧客購買(mǎi)價(jià)值決定了企業(yè)的盈利能力，可以說(shuō)顧客是企業(yè)利潤直接貢獻者。同時(shí)，企業(yè)所有的固定設備、人員和管理活動(dòng)都是為了顧客而服務(wù)的，企業(yè)資產(chǎn)的大小，由顧客決定。因此，顧客才是企業(yè)的真正資產(chǎn)，這要求企業(yè)把顧客作為重要的資產(chǎn)要素來(lái)重新評估自身資產(chǎn)價(jià)值。
　　
　　維系顧客的三個(gè)策略
　　
　　明確顧客的資產(chǎn)性后，更重要的是發(fā)現并保持價(jià)值性顧客，使其成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，而不能過(guò)多地獲取無(wú)價(jià)值甚者負價(jià)值顧客，這樣只會(huì )增加企業(yè)負擔。
　　
　　情感價(jià)值、體驗價(jià)值和經(jīng)濟價(jià)值是企業(yè)在顧客維系中的核心關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)只有為顧客提供這三種價(jià)值，才能真正實(shí)現顧客有效資產(chǎn)化。在此基礎上，顧客維系的策略有三種：首先通過(guò)細分戰略，區分各種價(jià)值性顧客，其次通過(guò)強有力的執行體系，將“顧客成為有效資產(chǎn)落實(shí)到位”，最后通過(guò)品牌聯(lián)合策略實(shí)現協(xié)同，有力支撐顧客維系策略。
　　
　　策略之一：細分
　　
　　對顧客進(jìn)行正確的細分，是顧客資產(chǎn)化的開(kāi)始，企業(yè)不僅僅把握“顧客第一”的原則，更要知道究竟哪些顧客是第一，哪些顧客是第二、第三、第四甚至第五。正確的細分戰略是為正確的顧客提供正確的價(jià)值，是一種“更少、更深入、更多利潤”的戰略，具體可以理解為保持高盈利性顧客群體，提高中低層盈利性顧客的盈利能力，停止爭取那些無(wú)利潤顧客的計劃，并對現有的無(wú)利潤顧客進(jìn)行處理。如澳大利亞重型機械托運人(SkeltonTomlinson)意識到一些顧客所耗費的比他們所價(jià)值的更多，其提高了無(wú)利潤顧客的非機械費用，并放棄了其他的無(wú)利潤顧客，反而使得贏(yíng)利上升到8200000美元。
　　
　　策略之二：執行
　　
　　強有力的執行是企業(yè)實(shí)現維系價(jià)值顧客，讓顧客成為有效資產(chǎn)的核心環(huán)節。強有力的執行包括四部分：以人為本的顧客文化、全面視野的顧客信息制度化、恰到好處的組織結構和全面的接觸點(diǎn)服務(wù)。
　　
　　以人為本的顧客文化的建立需要員工忠誠。通常情況下，員工保有率高的企業(yè)同樣有高的顧客維系率。良好的報酬是員工忠誠基礎，使員工感受到其付出和回報是匹配的。在此基礎上，通過(guò)培訓、授權和認知，增加員工對企業(yè)的心理情感認同感，則是提高員工忠誠度的關(guān)鍵。當企業(yè)內部管理層和員工自發(fā)的認可顧客文化時(shí)，就已經(jīng)為有力執行奠定基礎。如宜家通過(guò)強有力的品牌內化策略，極大的提高了員工忠誠度，并最終造就了高的顧客滿(mǎn)意度。
　　
　　全面視野的顧客信息制度化有助于提高企業(yè)對外界反應的速度。加快問(wèn)題的識別和解決，同時(shí)將其制度化，企業(yè)就能為每個(gè)顧客提供合適的服務(wù)檔次，從而提高顧客資產(chǎn)化價(jià)值。
　　
　　恰到好處的組織結構對于實(shí)現顧客資產(chǎn)化至關(guān)重要。企業(yè)可以通過(guò)研究市場(chǎng)戰略、獲取保有顧客、提高顧客忠誠度、傳遞產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)和收集利潤等流程，建立以顧客為中心的流程化組織結構，以支撐顧客資產(chǎn)化的實(shí)現。中國平安構建集團后援中心的做法很好的證明了這一點(diǎn)：中國平安通過(guò)完成對分支機構的資源整合，既降低了成本，加強了風(fēng)險控制，也為打造高效而專(zhuān)業(yè)的標準化服務(wù)、為客戶(hù)提供具有綜合資源優(yōu)勢的全面金融解決方案提供了較大可能，充分體現了集約化管理模式。
　　
　　接觸點(diǎn)服務(wù)是直接實(shí)現顧客資產(chǎn)化的手段。提高顧客體驗的關(guān)鍵不在于與外界接觸的某個(gè)部門(mén)，而在于所有的員工，應把握顧客與員工接觸的每一個(gè)真實(shí)瞬間，傳遞高質(zhì)量的服務(wù)體驗。接觸點(diǎn)服務(wù)重要性已經(jīng)不言而喻，偉大的公司在這一點(diǎn)上都做得非常好。戴爾傳奇式的成功來(lái)源于印在公司DNA上的幾個(gè)字：“顧客體驗：擁有它!”
　　
　　策略之三：聯(lián)合
　　
　　市場(chǎng)變得過(guò)于擁擠，產(chǎn)品變得過(guò)于相似，顧客變得過(guò)于疲憊不堪而不能做出購買(mǎi)決定……在新的商業(yè)世界里，企業(yè)只有在傳遞顧客價(jià)值的能力上取得競爭優(yōu)勢，才能真正讓顧客成為有效資產(chǎn)。這要求協(xié)調好所有的同盟者參與滿(mǎn)足顧客要求的行動(dòng)。這里的同盟者包括戰略合作伙伴、供應商、供應鏈合作伙伴甚至顧客。
　　
　　顧客的口碑傳播有助于促進(jìn)企業(yè)的成長(cháng)，供應商必須要滿(mǎn)足質(zhì)量、產(chǎn)品或服務(wù)遞交，以及其他一些標準。銷(xiāo)售渠道的合作者，必須要擴充與顧客交易的能力。戰略合作伙伴必須要提供途徑獲得市場(chǎng)、創(chuàng )新以及資金。各方的有效聯(lián)合，將大大提高整體協(xié)作能力，在一定程度上提高了讓顧客成為有效資產(chǎn)的可能性。如PPG有效整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，打造出高效供應鏈管理體系，通過(guò)各方的有力寫(xiě)作，在滿(mǎn)足顧客需求的同時(shí)，成功的創(chuàng )造了商業(yè)神話(huà)。
　　
　　由此可見(jiàn)，讓顧客成為有效資產(chǎn)的邏輯關(guān)系可以通過(guò)其與傳統思維對比圖清晰展示出來(lái)，如圖2表示。
　　
　　顧客權益：衡量企業(yè)顧客資產(chǎn)的新工具
　　
　　當顧客成為企業(yè)有效資產(chǎn)后，如何才能量化呢?這需要借用顧客權益這個(gè)新工具。
　　
　　顧客權益是指顧客終身價(jià)值隨時(shí)間折舊。這個(gè)價(jià)值由現在和未來(lái)的顧客盈利率以及像推崇和口碑這樣的無(wú)形利益產(chǎn)生。顧客權益包含愿意重復購買(mǎi)的那種忠誠和主動(dòng)原諒不可避免的錯誤的那種信任。像知識產(chǎn)權和聲譽(yù)一樣，雖然在資產(chǎn)負債表中不能找到顧客權益，但它是衡量企業(yè)資產(chǎn)大小的重要方式。
　　
　　顧客權益開(kāi)始于初次銷(xiāo)售的盈利。隨著(zhù)時(shí)間的流逝，更多的盈利來(lái)自于額外的銷(xiāo)售、更低的服務(wù)現有顧客的成本。額外的收入來(lái)自于推薦或者口碑營(yíng)銷(xiāo)。雖然推薦營(yíng)銷(xiāo)可能最初比較少，但是他們在這種關(guān)系維系下將逐漸變得重要起來(lái)。
　　
　　計算顧客權益所需要的是每個(gè)公司已經(jīng)或者應該算出的數字。這些數字包括盈利、顧客獲得成本(或營(yíng)銷(xiāo)成本)、商品或服務(wù)成本和維系比例。理想情況下，公司也應該跟蹤領(lǐng)先者和顧客生命周期。
　　
　　由于計算容易，從公司內部和銷(xiāo)售各個(gè)環(huán)節都能理解顧客權益。國外很多有意識的公司已經(jīng)注意到顧客權益的重要性，澳大利亞重型機械托運人公司意識到一些顧客所耗費的比他們的價(jià)值更多，于是提高了無(wú)利潤顧客的非機械費用，其他的無(wú)利潤顧客賬號也被賣(mài)了，當年就將盈利提升到了820萬(wàn)美元。
　　
　　通過(guò)量化忠誠和顧客維系的影響，顧客權益增加了企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值。它傳遞了一種在財務(wù)決策制定時(shí)以顧客為導向的觀(guān)點(diǎn)。另外，顧客權益能幫助區分顧客，使公司聚焦于顧客而不是產(chǎn)品或市場(chǎng)份額。
　　
　　顧客權益的優(yōu)勢包括：
　　
　　1、讓企業(yè)“財源滾滾”
　　
　　麥肯錫估計一個(gè)現有顧客每季度盈利是一個(gè)新顧客的2倍，重復購買(mǎi)的顧客10%的增長(cháng)可以帶來(lái)**%的盈利增長(cháng)。這個(gè)盈利來(lái)自于擁有低銷(xiāo)售成本顧客的額外購買(mǎi)。賣(mài)給一個(gè)新顧客所需的努力是賣(mài)給一個(gè)舊顧客所需努力的4倍。另外的盈利來(lái)源是相關(guān)的商品購買(mǎi)——交叉銷(xiāo)售或者更改價(jià)值的商品購買(mǎi)，也就是所謂的升級銷(xiāo)售。高贏(yíng)利的信用卡巨人美國第一資本金融公司(CapitalOne)一直聚焦于顧客權益，造就了其今日之輝煌。
　　
　　2、讓企業(yè)“有的放矢”
　　
　　不是每一個(gè)顧客的價(jià)值都是相等的。高盈利顧客的盈利是那些低盈利顧客的6～10倍。顧客的價(jià)值不總是由規模決定。通常規模最大的顧客有最昂貴的服務(wù)費用，有更長(cháng)的銷(xiāo)售周期以及更低的邊際利潤。美國富達資產(chǎn)管理公司發(fā)現它有10%的那些資產(chǎn)超過(guò)200萬(wàn)美元的“個(gè)人存取”顧客是不賺錢(qián)的。
　　
　　知道哪些顧客是不賺錢(qián)的，可以明顯地提高獲得顧客的投資回報。通過(guò)區分高盈利顧客、一般盈利顧客和無(wú)盈利顧客，顧客權益不僅幫助促進(jìn)最優(yōu)顧客的維系而且提高了目標前景。讓營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)“有的放矢”。顧客權益能夠顯示獲得一個(gè)顧客要花費多少。那些注重銷(xiāo)售額或者市場(chǎng)份額的企業(yè)，由于對顧客消耗太多成本而失敗。顧客權益也表明維系一個(gè)顧客的投資是多少，或者必須提高多少價(jià)格才能保持盈利，這就可以讓企業(yè)對癥下藥。
　　
　　3、讓企業(yè)“目光凝聚”
　　
　　以往企業(yè)的活動(dòng)都是分散的，但是通過(guò)顧客權益的動(dòng)態(tài)管理，可以發(fā)現哪些顧客是忠誠和盈利性的。這就使企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)從吸引顧客購買(mǎi)，轉變?yōu)槿绾蚊嫦蝾櫩途S系問(wèn)題和重復銷(xiāo)售。
　　
　　4、讓顧客“忠心耿耿”
　　
　　忠誠顧客的營(yíng)銷(xiāo)成本遠遠低于企業(yè)潛在顧客。一項調查顯示，被忠誠顧客影響的顧客有高達37%的顧客維系率。而在汽車(chē)銷(xiāo)售中，有超過(guò)50%的銷(xiāo)售額，是源于朋友和家人的推薦而完成的。而且，通過(guò)忠誠顧客影響來(lái)獲得顧客的成本，要比通過(guò)其他方式獲得顧客的成本要低。另外，忠誠顧客更不容易受競爭者引誘，更容易原諒一些公司的過(guò)失。
　　
　　在新的商業(yè)社會(huì )里，我們須知道，一個(gè)企業(yè)的成功模式多種多樣，答案也并不唯一，關(guān)鍵在于你如何選擇。但有一點(diǎn)是肯定的，顧客永遠是決定你生或死、強大抑或弱小的根本。讓顧客成為你的資產(chǎn)，不一定讓你成功，但一定不會(huì )讓你失敗。