當下，市場(chǎng)增長(cháng)減緩、同質(zhì)化競爭加劇、成本居高不下，再加上資金緊缺，這使得一些傳統企業(yè)面臨著(zhù)幾十年來(lái)最復雜而艱難的經(jīng)營(yíng)困境。另一方面，一些新興企業(yè)卻在前面企業(yè)倒下的地方迅猛崛起。在消費電子產(chǎn)品領(lǐng)域，我們既看到柯達、諾基亞等傳統企業(yè)巨人的倒下或即將倒下，也可以看到同樣是巨人的蘋(píng)果、三星等卻欣欣向榮。正如作家狄更斯在《雙城記》的開(kāi)篇中所寫(xiě)：這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。
　　
　　那么，在同樣競爭環(huán)境下，在擁有幾乎同樣資源的條件下，是什么力量在決定著(zhù)企業(yè)的存亡呢？答案只能是商業(yè)模式、管理模式和營(yíng)銷(xiāo)模式的差異。如同對弈的棋手，棋藝高低決勝負，而棋藝的提高需要不斷學(xué)習和創(chuàng )新棋譜，形成獨特套路。尤其在互聯(lián)網(wǎng)為特征的不確定超競爭時(shí)代，消費者價(jià)值的定義與選擇、實(shí)現與交付、溝通和傳播的方式發(fā)生了革命性改變，原有競爭規則不斷被打破，使得企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新的空間越來(lái)越大，其競爭決定性也越來(lái)越強。近年來(lái)，取得巨大市場(chǎng)成功的企業(yè)，無(wú)一不是在營(yíng)銷(xiāo)模式上有其獨特的創(chuàng )新。顯然，我們的企業(yè)迎來(lái)了營(yíng)銷(xiāo)模式制勝的經(jīng)營(yíng)時(shí)代。
　　
　　什么是營(yíng)銷(xiāo)模式？其創(chuàng )新的方向、原則和邏輯是什么？
　　
　　創(chuàng )新的基本原則與邏輯
　　
　　中國象棋的基本規則是“馬走日”、“象走田”、“炮打隔子”、“車(chē)一路通吃”，所謂的象棋高手就是善于應用“馬后炮”、“連環(huán)炮”、“老將對臉”等子力組合。這些子力組合之所以有更大的力量，除發(fā)揮“馬”和“炮”的威力外，還有“馬”和“炮”有機組合、相互協(xié)同的威力，這就是模式的力量。營(yíng)銷(xiāo)模式就是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略組合的獨特結構與有效方法，它將各環(huán)節業(yè)務(wù)活動(dòng)和內外部資源進(jìn)行有機整合，以取得更好的顧客滿(mǎn)意、更大的市場(chǎng)溢價(jià)，或更高的銷(xiāo)售效率。
　　
　　產(chǎn)業(yè)社會(huì )的競爭其實(shí)只有兩個(gè)原則：要么為顧客提供更多、更新的價(jià)值，要么比競爭對手更有效率。營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng )新與和重構也必須回到這兩個(gè)落腳點(diǎn)，這也是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的基點(diǎn)——顧客+競爭。在菲利普·科特勒的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)理論中，顧客讓渡價(jià)值最大化理論闡述的就是這個(gè)原理，顧客不是簡(jiǎn)單的價(jià)格敏感型，而是價(jià)值敏感型，會(huì )按照自身讓渡價(jià)值最大化的原則來(lái)選擇。
　　
　　如何計算顧客讓渡價(jià)值？用公式表示就是：顧客讓渡價(jià)值=顧客總價(jià)值-顧客總成本。其中，顧客總價(jià)值=產(chǎn)品價(jià)值+服務(wù)價(jià)值+形象價(jià)值+人員價(jià)值；顧客總成本=貨幣價(jià)格+時(shí)間成本+精力成本+機會(huì )成本。
　　
　　哪家企業(yè)能夠使得顧客的讓渡價(jià)值越大，其競爭優(yōu)勢就越強，其溢價(jià)能力也就越強。所以，企業(yè)不能給顧客更多讓渡價(jià)值時(shí)，就只能打價(jià)格戰了，贏(yíng)利就更加困難。前段時(shí)間轟轟烈烈的團購網(wǎng)大戰就是明證。對于一般顧客來(lái)說(shuō)，從不同團購網(wǎng)站獲得的讓渡價(jià)值是相同的，因為產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是同質(zhì)的，付出的時(shí)間、精力和機會(huì )成本是一致的。在這種同質(zhì)化的超競爭狀態(tài)，團購網(wǎng)站只能靠打價(jià)格戰和促銷(xiāo)戰了，沒(méi)有贏(yíng)利就是必然的事了。
　　
　　所以，所謂企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新，與其他經(jīng)營(yíng)模式或商業(yè)模式創(chuàng )新一樣，就是要找到提高顧客讓渡價(jià)值的源泉和方法。在提高客戶(hù)總價(jià)值方面，就是發(fā)現并聚焦于目標顧客現實(shí)或潛在的最需要的需求，以此進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的設計與組合，同時(shí)要注重有效傳播與互動(dòng)溝通，提升品牌形象，以提高顧客的價(jià)值感知；而在降低顧客總成本方面，主要是圍繞目標顧客的消費行為來(lái)優(yōu)化產(chǎn)品交付、信息查詢(xún)、服務(wù)提供等環(huán)節的便利、快捷與可靠性�？梢哉f(shuō)，一個(gè)成功的營(yíng)銷(xiāo)模式就是在這兩方面或至少一個(gè)方面能做到卓越。
　　
　　創(chuàng )新的主要方向和類(lèi)型
　　
　　新的消費群體和需求的產(chǎn)生、新的傳播技術(shù)和媒介的出現、新的物流與結算方式的運用，以及基于信息技術(shù)的管理變革等，導致企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境發(fā)生了革命性的變化，也催生了林林總總、目不暇接的新?tīng)I銷(xiāo)模式。但歸結起來(lái)，無(wú)外乎三種創(chuàng )新方向與范式：客戶(hù)價(jià)值倍增型的營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新，新技術(shù)運用型的營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新，策略及資源整合型的營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新。
　　
　　顧客價(jià)值倍增型創(chuàng )新
　　
　　這種營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新的主要驅動(dòng)因素是顧客。新老顧客有了新的需求、新的購買(mǎi)行為，都要求企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)策略組合與業(yè)務(wù)活動(dòng)安排上迅速作出調整，從而催生了營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng )新。下面我們看一下建材行業(yè)里的相關(guān)案例。
　　
　　在七八年前，顧客家里裝修買(mǎi)瓷板、瓷磚大多都是在意其產(chǎn)品功能，如耐用、易清潔、防滑和抑菌等，追求物美價(jià)廉的高性?xún)r(jià)比。所以，大部分生產(chǎn)廠(chǎng)家的營(yíng)銷(xiāo)模式比較簡(jiǎn)單——同質(zhì)化的標準產(chǎn)品、大區代理的廣域覆蓋、高空廣告造勢和階段性旺季促銷(xiāo)。而現在顧客人群發(fā)生了巨大的變化：一是要結婚的80后年輕人多了，他們不但關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)和功能，而且強調風(fēng)格要個(gè)性和時(shí)尚化，不但要服務(wù)便利，而且還要價(jià)格合理；二是買(mǎi)第二套房、消費要升級的“不差錢(qián)”的中年人多了，他們不但要求產(chǎn)品品位與檔次，更需要全方位的貼近服務(wù)。于是，原來(lái)簡(jiǎn)單依靠“低價(jià)格、高促銷(xiāo)”的營(yíng)銷(xiāo)模式自然就會(huì )失效。
　　
　　在這樣的背景下，以品位與風(fēng)格見(jiàn)長(cháng)的“仿古磚”品牌廠(chǎng)家——馬可波羅開(kāi)始率先進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)變革：首先，增加了不同風(fēng)格的產(chǎn)品系列，并可以進(jìn)行不同圖案和花色的裁切拼接，以滿(mǎn)足不同風(fēng)格、品味偏好的細分顧客；其次，加大投入進(jìn)行專(zhuān)賣(mài)店軟、硬件的建設，提升其形象與功能，增加展場(chǎng)面積以實(shí)現不同風(fēng)格產(chǎn)品的情景式展示與顧客體驗，增加設計師駐場(chǎng)指導和電腦輔助設計演示等；再次，基于大型品牌專(zhuān)賣(mài)店，積極拓展小區、工程、分銷(xiāo)、設計師和電子商務(wù)等細分渠道，建立點(diǎn)面結合、線(xiàn)上線(xiàn)下互動(dòng)的立體渠道；最后，建立了售前、售中和售后的全程服務(wù)體系。
　　
　　這一系列的營(yíng)銷(xiāo)策略和活動(dòng)的創(chuàng )新，形成了馬可波羅獨特的、優(yōu)先于行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式，為顧客提供了更多的選擇、生動(dòng)的產(chǎn)品體驗、便利快捷的交易和全程增值服務(wù)等消費價(jià)值，使得企業(yè)很好地抓住了新興顧客群和高端消費群，自然取得了很好的市場(chǎng)效果。
　　
　　新技術(shù)運用型創(chuàng )新
　　
　　生物、新材料、IT、互聯(lián)網(wǎng)、云計算等新興突破性技術(shù)的出現，既可能創(chuàng )造新的消費價(jià)值，也可能會(huì )改變價(jià)值傳遞方式，甚至可以稱(chēng)之為效率革命。就當前來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應用和影響的范圍最大，基于互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新，打破了傳統商業(yè)的運作范式和競爭規則，提供了以往不能實(shí)現的價(jià)值和效率，獲得以往不可想象的贏(yíng)利模式和水平。從OPPO手機和小米手機的營(yíng)銷(xiāo)模式可以清晰看出兩者的巨大差異，從流通成本和傳播效率來(lái)說(shuō)，小米手機遠遠優(yōu)于OPPO手機。
　　
　　OPPO手機進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，智能手機和網(wǎng)上購物還剛起步，手機還沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)應用。OPPO手機的客戶(hù)定位是酷愛(ài)音樂(lè )的青少年人群，產(chǎn)品定位是音樂(lè )手機。步步高依然不改“敢為天下后”的氣概，取傳統手機的營(yíng)銷(xiāo)模式，以宋慧喬為形象代言人進(jìn)行高空廣告轟炸，以大規模的專(zhuān)賣(mài)店、店中店和人員推銷(xiāo)，以巨大投入僅用了三四年時(shí)間就奪得了國產(chǎn)品牌第一把交椅。
　　
　　小米手機進(jìn)入手機行業(yè)時(shí)，iPhone、三星、HTC等智能手機領(lǐng)先品牌在傳統渠道、電信渠道上的搏殺早已白熱化，新進(jìn)入者很難找到立足之地。小米手機怎么做的呢？小米手機的客戶(hù)定位為伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(cháng)的發(fā)燒友、理性消費的中低收入年輕白領(lǐng)，產(chǎn)品定位為最優(yōu)性能的平價(jià)智能手機，號稱(chēng)“國產(chǎn)神機”、“性?xún)r(jià)比之王”。
　　
　　那么，小米手機的營(yíng)銷(xiāo)模式是怎樣的呢？用雷軍的話(huà)說(shuō)：“用互聯(lián)網(wǎng)方式做手機�！毙∶资謾C沒(méi)有像OPPO手機那樣請代言人、運作實(shí)體渠道和終端，而是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)低成本地進(jìn)行直接銷(xiāo)售和互動(dòng)傳播，并且這個(gè)過(guò)程從研發(fā)之初就開(kāi)始了。產(chǎn)品的研發(fā)采用了“發(fā)燒”用戶(hù)參與的模式，讓發(fā)燒友進(jìn)行口碑和貼吧傳播，實(shí)現了極高的傳播精準性和到達率。除高調發(fā)布會(huì )、喬布斯崇拜之外，小米借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行秒殺出售、發(fā)動(dòng)米粉與魅族支持者的口水戰、半遮半掩上市信息等傳播活動(dòng)，低成本地勾住了“米粉”們的期盼。分批次在互聯(lián)網(wǎng)訂貨的模式，不僅實(shí)現了低成本的JIT生產(chǎn)，也進(jìn)一步深化了傳播效應。
　　
　　策略及資源整合型創(chuàng )新
　　
　　如果說(shuō)，客戶(hù)價(jià)值倍增型和新技術(shù)運用型營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新用的是“實(shí)勁”，那么，策略及資源整合型營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新則屬于“巧勁”。策略及資源整合型營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新通過(guò)對內整合營(yíng)銷(xiāo)策略和對外整合外部資源并結構化運作，實(shí)現了新的消費價(jià)值或贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。策略及資源整合型營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新的方向和類(lèi)型大體有三種：策略組合型、產(chǎn)業(yè)鏈整合型和聯(lián)盟平臺型。
　　
　　基于企業(yè)自身資源整合的策略組合型營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新。在不同市場(chǎng)環(huán)境、不同市場(chǎng)定位下，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、品牌、促銷(xiāo)等營(yíng)銷(xiāo)策略要素的重要程度是不同的，一定有一個(gè)策略要素是最重要的、最關(guān)鍵的，即所謂“1+N”模式。按照最重要的因素的不同，“1+N”模式大體有以產(chǎn)品為核心、以?xún)r(jià)格為核心、以促銷(xiāo)為核心、以渠道為核心四種基本的策略有機組合創(chuàng )新模式。
　　
　　同一行業(yè)不同企業(yè)可以選擇不同的營(yíng)銷(xiāo)模式，比如豬飼料行業(yè)。豬飼料行業(yè)大廠(chǎng)家（品牌）和小廠(chǎng)家（品牌）的產(chǎn)品同質(zhì)化程度很高，只是大廠(chǎng)家產(chǎn)品質(zhì)量更穩定、品牌知名度更高，銷(xiāo)售好壞主要取決于渠道運作。因此，大部分廠(chǎng)家選擇的都是以渠道為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，希望、正大等行業(yè)領(lǐng)先者亦是如此。
　　
　　生豬養殖行業(yè)，影響生豬養殖效率的最關(guān)鍵問(wèn)題就是仔豬拉稀，不僅影響仔豬生長(cháng)，甚至會(huì )危及仔豬生命。一些飼料企業(yè)違規添加藥物解決了拉稀問(wèn)題，但是，嚴重影響仔豬生長(cháng)，很不成功。2001年，江西雙胞胎集團正式由禽飼料全面轉型做豬飼料。雙胞胎沒(méi)有走其他企業(yè)的“老路”——以運作渠道為主，而是集中資源研究仔豬拉稀的腸道問(wèn)題，研發(fā)出了抗拉稀不影響生長(cháng)的乳豬料，一舉占據行業(yè)制高點(diǎn)，并以4206的生豬養殖模式，帶動(dòng)了成豬料銷(xiāo)售，僅用10年時(shí)間就超過(guò)了希望、正大等行業(yè)巨擘，成為國內豬飼料的王者。從這個(gè)案例中可以看出，雙胞胎以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )造了巨大的價(jià)值，而其他企業(yè)以渠道為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式只是在效率上血拼，被雙胞胎超越不足為奇。用行業(yè)內的話(huà)說(shuō)：“雙胞胎產(chǎn)品自己能走路，其他廠(chǎng)家產(chǎn)品要借通路”。
　　
　　基于產(chǎn)業(yè)要素與資源整合的產(chǎn)業(yè)鏈整合型營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新。產(chǎn)業(yè)鏈整合型營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新就是將產(chǎn)業(yè)鏈的各關(guān)鍵生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行有效整合，以實(shí)現高效地為客戶(hù)提供系統解決方案。與策略組合型營(yíng)銷(xiāo)模式比較，這種營(yíng)銷(xiāo)模式常常能大幅度提升顧客價(jià)值和運營(yíng)效率，所以顯現的競爭優(yōu)勢更大。以水產(chǎn)飼料行業(yè)為例，影響水產(chǎn)養殖效率有八大關(guān)鍵：水、種、餌、混（養）、密（度）、輪（換）、防（疫）、管（理），尤其是水、種、餌。俗話(huà)說(shuō)：“養魚(yú)先養水”、“好苗不愁長(cháng)”。海大正是看到了這一點(diǎn)，以給養殖戶(hù)提供調水服務(wù)有力拉動(dòng)了飼料銷(xiāo)售。海大后又通過(guò)收購、研發(fā)進(jìn)入百萬(wàn)噸飼料級的南美白對蝦、鯽魚(yú)、草魚(yú)等苗種領(lǐng)域，中科3號（黑鯽）是業(yè)內響當當的良種。以飼料+調水+良種的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力，海大實(shí)現了迅猛崛起，連續幾年以30%～50%的增長(cháng)速度，很快形成與行業(yè)老大品牌并駕齊驅之勢，同時(shí)，也成為行業(yè)內贏(yíng)利能力最強的企業(yè)。
　　
　　基于橫向整合的聯(lián)盟平臺型營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新。有別于產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，這種營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新主要是通過(guò)橫向聯(lián)盟和整合相關(guān)性外部資源，以拓展企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)內容，構建向顧客提供增值服務(wù)和產(chǎn)品體驗的營(yíng)銷(xiāo)平臺。最典型的成功案例就是蘋(píng)果iPhone手機。有別于三星、HTC等智能手機廠(chǎng)家“多款式、變價(jià)格”的傳統營(yíng)銷(xiāo)模式，蘋(píng)果手機盡管是精品，但卻只有一款，價(jià)格也是剛性的。顯然，其營(yíng)銷(xiāo)模式的優(yōu)勢不僅在自身產(chǎn)品上，而在于給顧客帶來(lái)的全新產(chǎn)品體驗。
　　
　　蘋(píng)果手機一個(gè)重要的銷(xiāo)售渠道模式是與電信運營(yíng)商的捆綁銷(xiāo)售。為何要與電信運營(yíng)商捆綁銷(xiāo)售，這就引申出了蘋(píng)果iPhone應用。App-Store擁有大量可供使用的應用程序，用戶(hù)可以找到和下載自己所需要的應用程序，但這里有免費的應用程序，也有收費的。正是由于有大量應用程序的支持，使得iPhone用戶(hù)的數據下載量是其他智能手機用戶(hù)的2～4倍，iPhone用戶(hù)在自己手機上花費的時(shí)間更長(cháng)。據調查，平均每名iPhone用戶(hù)安裝的應用程序為5～10個(gè)，而智能手機市場(chǎng)的總體平均值僅為2個(gè)。因此，蘋(píng)果可以和電信運營(yíng)商分享數據流量的收益。由于應用程序吸引了大量的用戶(hù)，在提高iPhone知名度和銷(xiāo)售的同時(shí)，又引得大量的應用程序人員不斷為AppStore開(kāi)發(fā)基于iPhone的新的應用程序。而蘋(píng)果與開(kāi)發(fā)人員“三七開(kāi)”的業(yè)務(wù)分成模式保證了應用程序源源不斷地增加，所謂“梧桐引來(lái)金鳳凰”。當iPhone的應用不斷增長(cháng)的時(shí)候，廣告商也看中了這一平臺，也促成了iPhone的廣告業(yè)務(wù)。
　　
　　蘋(píng)果手機的營(yíng)銷(xiāo)模式成功地整合了終端設備制造廠(chǎng)家、分銷(xiāo)商、運營(yíng)服務(wù)商、內容提供商和互聯(lián)網(wǎng)廣告等多個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈合作者，構建了高顧客黏度的產(chǎn)品銷(xiāo)售及服務(wù)體驗平臺，其營(yíng)銷(xiāo)模式既簡(jiǎn)單又抓住了競爭的關(guān)鍵。
　　
　　結束語(yǔ)
　　
　　消費價(jià)值導向和行為不斷變化、新技術(shù)的蓬勃發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結構的加速調整，無(wú)不在深刻地改變著(zhù)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境和競爭格局，必然會(huì )促進(jìn)各種營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng )新方向和發(fā)展形式的涌現。我們所總結的三大營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新方向與類(lèi)型肯定不能完全涵蓋所有企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，但萬(wàn)變不離其宗，營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新的基本原則是不會(huì )改變的，那就是倍增顧客價(jià)值和提高營(yíng)銷(xiāo)效率。
　　
　　另外，需要指出的是，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng )新成功不是一蹴而就的，也不是一勞永逸的。我們既要緊跟市場(chǎng)和行業(yè)的變化，又要結合企業(yè)自身資源與能力情況，審時(shí)度勢、系統規劃，積極穩妥、分步實(shí)施，以見(jiàn)利見(jiàn)效地實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)模式轉型與創(chuàng )新，避免陷入“不創(chuàng )新等死，創(chuàng )新找死”的誤區中。因為任何大幅度的超前或是搖擺，都是要承擔巨大風(fēng)險和付出巨大代價(jià)的，這不是大部分企業(yè)所能承受的。某種意義上說(shuō)，對大部分企業(yè)而言，合適的營(yíng)銷(xiāo)模式，才是最好的營(yíng)銷(xiāo)模式。