左看甄選方法要正確；右看工作目標要匹配
　　
　　所有的公司都在投入更多的資源招募員工，重新設計工作和薪酬計劃以吸引更多的應聘者，以及投入更多精力挽留現有的員工。
　　
　　這類(lèi)變化大多數都是對員工管理有益的。我們很難反對公司把工作職位變得讓?xiě)�聘者覺(jué)得更加容易得到、對他們更加有吸引力、使他們更加向往，但是企業(yè)領(lǐng)導者和人力資源專(zhuān)業(yè)人士必須警惕一個(gè)趨勢，那就是：不斷增大的招人壓力迫使人力資源部降低招聘決策的標準。一旦職位長(cháng)時(shí)期空缺，負責招聘的經(jīng)理和員工就會(huì )降格以求，從尋找最佳人選降低為愿意接受這份工作、并且符合該職位的最低要求的人。這是個(gè)很大的錯誤，而且是個(gè)代價(jià)很高的錯誤，原因有三：
　　
　　首先，如果招錯了人，就會(huì )增加你的招聘成本。因為招錯人的結果就是要么他們早早辭職，要么他們很快被公司炒掉。招聘錯誤意味著(zhù)在招聘成本已經(jīng)很高的情況下為同一個(gè)職位重復招人。
　　
　　第二，聘用不合格的人意味著(zhù)放棄了聘用其他資質(zhì)更好的人的機會(huì )。僅僅為了趕快填上職位空缺而選擇資質(zhì)較差的人，說(shuō)明你沒(méi)有留出足夠的時(shí)間去找到真正符合條件的人就結束了招聘過(guò)程。更糟的是，被你忽略掉的資質(zhì)更好的人可能很快就被你的競爭對手從人才市場(chǎng)上挑走了。
　　
　　第三，聘用不合格的人會(huì )增加你現有員工的流失率。人以群分，精英喜歡和精英合作。如果你的明星員工認為你公司的招聘標準正在下降，就會(huì )開(kāi)始在別的公司尋找合適職位，因為這樣他們才能跟專(zhuān)業(yè)的精英合作。
　　
　　公司看過(guò)去：甄選方法要正確
　　
　　當一家公司決定降低其人才招聘標準的時(shí)候，它實(shí)際上就是降低了對以下幾個(gè)有關(guān)應聘人員的問(wèn)題的關(guān)注程度：
　　
　　·他們是否符合這份工作的最低要求？
　　
　　·他們是否具備出色完成這份工作所必需的經(jīng)驗和教育背景？
　　
　　·他們是否具備滿(mǎn)足未來(lái)的工作需要所必須具備的種種潛能？
　　
　　·這份工作與他們的工作目標相吻合嗎？
　　
　　放寬以上這些標準，當然可以讓更多的人入選。問(wèn)題是，任何招聘流程的改變，如果導致被篩選掉的人數越來(lái)越少，則可能會(huì )增加選中不合格人選的幾率。
　　
　　關(guān)鍵在于如何在增加應聘人數的需要和降低聘用錯誤人選的風(fēng)險之間取得平衡。要想在這方面做到最好，就必須系統地審視那些建立在必備條件、工作經(jīng)驗、潛能和工作目標等要素基礎之上的人才甄選方法，是否需要改變以及改變會(huì )帶來(lái)什么影響。
　　
　　必備條件。必備條件是職位候選人絕對必須擁有的，否則根本不予考慮。這些條件的用處在于使公司避免用錯人，或者避免聘用那些使公司蒙受巨額損失的人。造成這樣的結果可能是由于公司違反聘用法律；聘來(lái)的員工有損害公司利益的行為，例如偷竊；或者聘來(lái)的這些員工缺乏最基本的任職資質(zhì)，以至于無(wú)法完成某些重要的工作任務(wù)，可能會(huì )使公司蒙受財產(chǎn)損失，可能對他們自己、客戶(hù)或同事造成傷害。
　　
　　在把必備條件應用于聘用決策時(shí)，必須嚴格遵照招聘標準而且毫不妥協(xié)。不能允許負責招聘的經(jīng)理在必備條件這一關(guān)網(wǎng)開(kāi)一面。如果允許招聘經(jīng)理為個(gè)別人網(wǎng)開(kāi)一面，很可能會(huì )聘用一個(gè)給公司帶來(lái)巨大災難的人。
　　
　　工作經(jīng)驗和教育背景。有一個(gè)最佳方法能夠減少應聘者數目，這就是：在工作經(jīng)驗和教育背景上設定非常高的要求。招聘經(jīng)理可以通過(guò)詢(xún)問(wèn)應聘者諸如是否擁有“3到5年的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作經(jīng)驗”或者“化學(xué)工程的學(xué)士學(xué)位”之類(lèi)的問(wèn)題進(jìn)行迅速的篩選。不過(guò)，這類(lèi)根據工作經(jīng)驗和教育背景標準來(lái)篩選應聘者的方法也存在問(wèn)題，就是它會(huì )使選擇范圍過(guò)于狹窄和過(guò)于局限，即使應聘者能夠適應工作也是如此。
　　
　　公司不應該根據應聘者過(guò)往的工作經(jīng)驗和教育背景來(lái)決定是否聘用員工，而是應該根據他們以往的工作經(jīng)驗和教育背景，來(lái)判斷他們是否已經(jīng)具備職位所要求的某些技能和工作能力，然后做出聘用與否的決定。
　　
　　在根據工作經(jīng)驗和教育背景設定甄選標準的時(shí)候，要把下列問(wèn)題謹記于心：這些標準為什么重要？你認為應聘者具備某種程度的工作經(jīng)驗或教育背景就會(huì )使他們擁有什么樣的能力？除此之外，應聘者是否可以通過(guò)其他途徑獲得這些能力？
　　
　　能力強的人可能在某個(gè)職位上干一年，就能學(xué)到別人可能需要花五年甚至更久的時(shí)間才能學(xué)到的經(jīng)驗。所以，公司應該鼓勵招聘經(jīng)理考慮那些工作經(jīng)驗和教育背景可能看起來(lái)與原來(lái)的要求有所不同，但同樣可以通過(guò)這些獲得符合職位要求的能力的應聘者。例如，很多零售公司會(huì )考慮聘用曾經(jīng)當過(guò)老師的人來(lái)?yè)�任店面�?jīng)理。盡管當老師和當店面經(jīng)理看起來(lái)差距相當大，但實(shí)際上這兩種職業(yè)對于計劃、組織和與人溝通的能力等方面的要求是非常相似的。
　　
　　潛能。了解過(guò)去的工作經(jīng)驗并非評估應聘者的潛能的唯一途徑。你可以采用性格測量和能力測試之類(lèi)的行為評估工具，它們可以提供有關(guān)應聘者對于不同工作所體現出來(lái)的能力的大量信息。通常，這些工具對于應聘者的工作表現的預測，要比根據以往工作經(jīng)驗所得到的評估結果準確得多。
　　
　　但是，這類(lèi)工具相對比較復雜，使用時(shí)必須很小心。使用經(jīng)過(guò)合理驗證的行為評估方法，會(huì )系統地提升你所招募的員工的素質(zhì)，但是設計不當的評估方法會(huì )帶來(lái)相反的效果。
　　
　　如果你認為對員工的招聘必須著(zhù)重強調應聘者的潛能，那么你的公司就要做好準備，去管理很有才能但經(jīng)驗不足的員工。聘用有很大潛能的員工，其好處在于他們是可以培養的好苗子，不利之處則是你要投入大量的時(shí)間和資源來(lái)發(fā)揮他們的潛能。這就需要大力支持他們去接受挑戰并容許他們犯錯，因為想要得到任何有意義的學(xué)習經(jīng)驗，這些是不可避免的。
　　
　　靈活處理。在職位安排中要保持一種靈活處理的思維。首先要檢驗你的職位安排流程，找出對應聘流程影響最大的因素。然后，用既可以增加合格應聘者的人數，又不至于使過(guò)多的不合格的應聘者流入甄選流程的方法，來(lái)測試一下這些因素會(huì )發(fā)生怎樣的變化。比如，某些情況下你可能需要增加某些方面的必備條件（例如潛能），同時(shí)降低其他方面的必備條件（例如工作經(jīng)驗）。
　　
　　記住，你的目標不僅僅是簡(jiǎn)單地增加應聘者的數量或縮短招到人填補職位空缺的時(shí)間，還要提高你的公司更快速地找到合適應聘者的能力。
　　
　　人才看過(guò)來(lái)：工作目標要匹配
　　
　　公司在招聘的時(shí)候，必須謹記應聘者的主要工作目標。如今的應聘者都能理直氣壯地對想要招聘他們的公司說(shuō)：“很多工作都能給我想要的薪水，除此之外，你還能給予什么我想要的東西？”
　　
　　人們對于工作的要求多種多樣，主要取決于他們的個(gè)人偏好，以及他們所處的職業(yè)生涯階段。大多數應聘者的主要工作目標跟以下七個(gè)方面的一個(gè)或多個(gè)有關(guān)系：
　　
　　薪酬和福利。這份工作能解決我的財務(wù)負擔并且滿(mǎn)足我對報酬的要求嗎？對于大多數的工作崗位而言，這個(gè)問(wèn)題取決于應聘者對生活水準的要求，以及他們在其家庭中是否擔當主要的經(jīng)濟來(lái)源的支柱。但對于有些應聘者來(lái)說(shuō)，薪酬和福利更多的是體現他們的地位，而他們實(shí)際上并沒(méi)有這么高的財務(wù)需求。
　　
　　工作時(shí)間安排。這個(gè)職位的工作或出差時(shí)間是否能配合我的非工作時(shí)間的安排？當你是為按小時(shí)計薪的職位招聘員工的時(shí)候，工作時(shí)間安排的重要性就非常突出。
　　
　　工作地點(diǎn)。這份工作能不能允許我住在我想住的地方？這個(gè)問(wèn)題越來(lái)越凸顯出重要性，因為應聘者比以前更加不愿意為了工作更換住所。
　　
　　工作安全感/工作穩定性。這份工作能否適當地給我安全感？盡管報章雜志的文章老是討論越來(lái)越高的員工流失率和“終身雇用時(shí)代”的終結等話(huà)題，很多應聘者還是非�？粗毓ぷ靼踩�感。
　　
　　個(gè)人發(fā)展的可能性。這份工作能否讓我有機會(huì )學(xué)習新的技能和培養新的能力？這個(gè)目標對于能力強的員工尤其重要，無(wú)論這只是一個(gè)按小時(shí)計薪的初級職位，還是一個(gè)資深的專(zhuān)業(yè)人士才能從事的職位，都是這樣。
　　
　　工作類(lèi)型。這份工作能否讓我做自己喜歡做的事情？這跟實(shí)際的工作任務(wù)和工作的實(shí)行方法有關(guān)。例如，一個(gè)電腦程序員可以單獨工作，也可以在一個(gè)高度合作的團隊環(huán)境中工作。而他們喜歡哪一種工作環(huán)境，則在很大程度上取決于個(gè)人喜好。
　　
　　公司類(lèi)型。這家公司的形象和愿景能否得到我的認同？對于應聘者而言，這一目標的重要性因人而異。有些應聘者會(huì )非常關(guān)注有社會(huì )責任感或公眾品牌形象跟他們自己的個(gè)人信仰相契合的公司。別的應聘者則會(huì )把他們自己的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)和價(jià)值觀(guān)與公司公眾形象嚴格區分開(kāi)來(lái)。
　　
　　你如果發(fā)現很難找到足夠多的應聘者，那么也許通過(guò)以上幾個(gè)方面系統地審視你對應聘者所宣稱(chēng)的價(jià)值主張，這樣會(huì )有所幫助。
　　
　　審視你提供給員工的內容，以及你跟應聘者交流這些內容時(shí)所采用的方法是否有效。相對于別的公司，在工作類(lèi)型、薪酬福利，或生活方式方面，你能夠給予應聘者什么樣的“競爭差異”？應聘者會(huì )不會(huì )因為錯誤的原因而對這份工作產(chǎn)生某些看法，進(jìn)而自動(dòng)選擇放棄？
　　
　　例如，應聘者會(huì )不會(huì )認為某些崗位要求他們按照某種他們不愿意的時(shí)間安排來(lái)工作，而實(shí)際上這種安排不會(huì )發(fā)生？或者他們會(huì )不會(huì )錯誤地以為某些福利是他們不可能得到的？應聘者對崗位的期待是否與該崗位的實(shí)際工作情況相吻合，這一點(diǎn)你需要調查清楚。
　　
　　向應聘者提供崗位出價(jià)的時(shí)候，要鼓勵招聘經(jīng)理和招聘人員主動(dòng)地與應聘者進(jìn)行有效的交流，了解他們想要從這份工作中得到什么。盡量超越“表面目標”深挖下去，了解他們真正想要從這份工作中得到的東西。
　　
　　例如，當你在為按小時(shí)計薪的職位進(jìn)行招聘時(shí)，應聘者通常都會(huì )表示希望是全職工作，但是公司卻常常只能提供兼職的職位。對此，招聘經(jīng)理的慣常做法就是對這種需要的不匹配視而不見(jiàn)，隨便把人招進(jìn)來(lái)就算了。這是很糟糕的做法，因為這些應聘者可能是騎驢找馬—先做著(zhù)這份兼職，等找到符合他們目標的全職工作就走人。
　　
　　所以，在這種現實(shí)情況下，招聘經(jīng)理有什么更好的方法來(lái)處理呢？方法之一是就應聘者為什么想要全職工作的問(wèn)題與他們進(jìn)行深入的探討。不會(huì )有人為了能夠在所有工作時(shí)間里都能工作而去找全職工作。他們想要全職工作是因為他們認為全職工作跟他們的工作目標，諸如薪水、福利，或個(gè)人發(fā)展機會(huì )等相匹配。
　　
　　招聘經(jīng)理應該去了解和發(fā)現這些目標，這樣才能更準確地把握應聘者的需要和工作所能提供的內容之間的差距。這類(lèi)探討可能有助于找出別的方法來(lái)滿(mǎn)足應聘者的需要，例如讓他們知道，其實(shí)不需要全職工作也可以得到某些福利。
　　
　　所有的應聘者都想在能夠直接或間接支持他們的個(gè)人目標和雄心壯志的公司工作。讓?xiě)�聘者覺(jué)得你很認真地對待他們的工作目標，是建立信任和樹(shù)立他們對公司的信心的好方法。
　　
　　與此同時(shí)，不要向應聘者暗示你無(wú)法實(shí)現的承諾。大多數應聘者心里都明白，沒(méi)有什么工作能夠滿(mǎn)足他們所有的工作目標。所以在企業(yè)所面臨的限制條件之下，你只要在能夠做到的范圍內誠懇地承諾，用靈活的方式盡可能多地滿(mǎn)足他們的工作目標，就能夠在很大程度上提升你的公司在應聘人群中的雇主品牌。