如果只能用一個(gè)數字來(lái)描述家紡行業(yè)的特點(diǎn)的話(huà)，那么這個(gè)數字只能是“25%”。
　　
　　25%，這一數值代表著(zhù)夢(mèng)潔家紡每年新品銷(xiāo)量占公司總收入的百分比。同時(shí)這也意味著(zhù)公司剩下四分之三的銷(xiāo)量都是由老款產(chǎn)品來(lái)實(shí)現的。
　　
　　事實(shí)上，在目前國內上市的三家家紡企業(yè)里，夢(mèng)潔是新品開(kāi)發(fā)最積極的。公司在過(guò)去兩年里分別推出了698款和300款新產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品對收入的貢獻均只占四分之一。
　　
　　羅萊和富安娜也呈現出了相似的規律。富安娜每年推出新款花型100多種、新產(chǎn)品400多款。羅萊新產(chǎn)品的研發(fā)更少，每年不到兩百款。這些產(chǎn)品實(shí)現的銷(xiāo)售收入不及公司總收入的三分之一。
　　
　　ZARA每年設計的新品超過(guò)兩萬(wàn)種，最終生產(chǎn)推出的也達一萬(wàn)多種。其他服裝企業(yè)每年推出的新產(chǎn)品也都高達數千種。與這些企業(yè)相比，同屬紡織大類(lèi)行業(yè)的家紡行業(yè)，不可謂不“幸�！�。
　　
　　家紡行業(yè)表現出來(lái)的這些特點(diǎn)，都是家紡產(chǎn)品本身的屬性和終端消費者的需求特征決定的。
　　
　　“慢速”供應鏈
　　
　　床上用品在造型設計上并沒(méi)有太大的發(fā)揮空間。與服裝這類(lèi)時(shí)尚行業(yè)不同，床上用品的產(chǎn)品規格都是標準化的。至于面料，因為床上用品都是貼身織物，可供選擇的面料就受到很大的限制。新型面料的開(kāi)發(fā)速度也不可能完全支撐人們對時(shí)尚追求的步伐。所以，床上用品設計的重擔就壓到了花型設計上面。目前，國內這三家上市龍頭家紡企業(yè)每年開(kāi)發(fā)出的花型都超過(guò)100款。
　　
　　造型×面料×花型=新產(chǎn)品。但是，前兩個(gè)變量都很小，花型就成了最大的變量。不難發(fā)現，要成功推出一款新的家紡產(chǎn)品，絕非一件容易的事情。
　　
　　而且，家紡是一個(gè)遠離“時(shí)尚”的行業(yè)。
　　
　　在過(guò)去的溫飽經(jīng)濟時(shí)代，家紡作為基礎工業(yè)品，用以滿(mǎn)足人們最基本的日常需求，幾無(wú)時(shí)尚可言。隨著(zhù)人民生活水平的提高，消費者對精神和文化內涵的訴求日益增強，“軟裝飾”的概念悄然興起，床上用品成為了軟裝飾的重要組成。但恰恰是這種整體家居的概念，約束了消費者對床上用品的自由選擇。
　　
　　上游品牌商推出新品不易，下游消費者對新品需求不強，使得家紡行業(yè)推出新品的節奏相對較慢，許多經(jīng)典款式大行其道。羅萊家紡負責人告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》，一款家紡產(chǎn)品的生命周期通�？蛇_四到五年，稍長(cháng)一些的能達七八年，夢(mèng)潔曾有一款產(chǎn)品暢銷(xiāo)十年，相信這些數據能夠讓時(shí)尚行業(yè)的企業(yè)羨慕不已。
　　
　　另外一個(gè)拖慢了家紡時(shí)尚節奏的因素就是消費頻率。國內目前還缺少這方面的權威統計，不過(guò)從直觀(guān)感覺(jué)來(lái)看，我們一年會(huì )買(mǎi)很多衣服，但是會(huì )買(mǎi)幾次家紡產(chǎn)品呢?據統計，一戶(hù)美國家庭平均每年購買(mǎi)9次寢飾套件、20條毛巾。與此相比，我們顯然還有較大差距。在國內知名家紡品牌中，只有多喜愛(ài)旗幟鮮明地提出了藝術(shù)(裝修效果圖)家紡的概念。但是消費習慣的普及尚需時(shí)日。
　　
　　于是，我們看到，家紡行業(yè)的供應鏈并沒(méi)有太多地去追求速度。三家上市企業(yè)的庫存周轉天數均超過(guò)100天，其中富安娜和夢(mèng)潔的庫存周轉天數甚至在200天左右徘徊。富安娜最近幾年存貨周轉速度下降的主要原因在于公司為應對原材料價(jià)格的上漲而主動(dòng)增加了庫存。夢(mèng)潔則是因為在2010年前后試點(diǎn)并全面推行了加盟商訂貨制，導致年底庫存迅速上升。同時(shí)，直營(yíng)店的引進(jìn)也會(huì )推高庫存。
　　
　　這一現象容易使人產(chǎn)生對家紡行業(yè)的一個(gè)認識誤區，那就是家紡行業(yè)不需要“庫存管理”。
　　
　　這是一種極端錯誤的觀(guān)點(diǎn)。以羅萊為例，公司將產(chǎn)品分為新品、常規產(chǎn)品、促銷(xiāo)品和淘汰品。每年上市的新產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試銷(xiāo)以后，也會(huì )被逐漸歸到其他幾類(lèi)產(chǎn)品里面去。其中常規產(chǎn)品包括那些用來(lái)樹(shù)立品牌形象的產(chǎn)品和人氣產(chǎn)品。羅萊線(xiàn)下門(mén)(裝修效果圖)店平時(shí)是不打折的，促銷(xiāo)品是用來(lái)在每年固定的幾次線(xiàn)下活動(dòng)期間銷(xiāo)售的產(chǎn)品。淘汰品則是那些銷(xiāo)量不好，逐漸被淘汰的品類(lèi)。
　　
　　這里面有一個(gè)邏輯：在一段時(shí)期內，暢銷(xiāo)的產(chǎn)品會(huì )一直暢銷(xiāo)，反之亦然。
　　
　　所以，家紡行業(yè)的供應鏈速度確實(shí)很慢。但這種慢，更多的是一種主動(dòng)的存貨管理。誰(shuí)也不能藐視庫存。
　　
　　痛苦之源：低平效
　　
　　家紡行業(yè)的另外一大特點(diǎn)是終端展示效率低下。在家紡銷(xiāo)售中，商家通常都會(huì )采用一些情境化、主題式的店面布置。但是對家紡產(chǎn)品而言，這種銷(xiāo)售方式會(huì )特別占用空間。由此帶來(lái)的問(wèn)題就是家紡零售的平效很低。
　　
　　富安娜直營(yíng)終端的平效在1萬(wàn)元/平米/年左右，加盟終端的平效更是只有直營(yíng)的一半。其中，商場(chǎng)專(zhuān)柜的平效會(huì )略高于專(zhuān)賣(mài)店。
　　
　　這一平效數據是個(gè)什么概念呢?我們可以拿幾個(gè)其他行業(yè)的零售數據來(lái)稍作比較。聯(lián)華超市的平效約為2萬(wàn)元/平米/年，優(yōu)衣庫的平效更是高達7.2萬(wàn)元/平米/年。
　　
　　低平效帶來(lái)的影響是連鎖的。
　　
　　對專(zhuān)賣(mài)店而言，因為租金是固定的，所以平效越低，對應的租金費用率就越高。根據富安娜在招股說(shuō)明書(shū)中披露的數據，我們可以大致計算出富安娜專(zhuān)賣(mài)店的租金費用率高達20%。而一般品牌服裝企業(yè)零售門(mén)店的租金費用率大約只有這個(gè)數值的一半，差距可見(jiàn)一斑。
　　
　　國內的商場(chǎng)目前采用的還是流水倒扣的盈利模式，所以，平效的高低很大程度上影響了該品類(lèi)在商場(chǎng)里的“地位”。因為家紡的平效低，所以像一樓這種人流量高的黃金位置，家紡是不敢奢望。家紡在商場(chǎng)中，多位于負一樓或者高層，遠離了人流聚集地。
　　
　　同樣的原因，導致的另外一個(gè)結果就是家紡的扣點(diǎn)高。即使是把家紡安排到位置相對偏遠的位置，但這并不能解決家紡平效低的問(wèn)題。商場(chǎng)為了平衡從單位經(jīng)營(yíng)面積獲取的收益，就必須得提高家紡的扣點(diǎn)。雖然不同品牌、不同商場(chǎng)的具體協(xié)議各不相同，但家紡行業(yè)的平均扣點(diǎn)高達30%。對入駐百貨商場(chǎng)的所有品類(lèi)來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)很高的水平。
　　
　　目前國內三家上市家紡企業(yè)直營(yíng)終端的毛利均超過(guò)50%。品牌商給加盟商貨品的折扣也多在五折左右，給加盟商留下了充足的利潤空間。但這并沒(méi)有使家紡行業(yè)成為一個(gè)暴利行業(yè)。與服裝、化妝品這些行業(yè)不同，家紡在研發(fā)和市場(chǎng)推廣方面的投入相對會(huì )小很多，家紡重就重在銷(xiāo)售費用高企。而這一切問(wèn)題的根源，都在于家紡行業(yè)的低平效。
　　
　　渠道突圍
　　
　　渠道為王的法則在家紡行業(yè)體現得淋漓盡致。家紡的供應鏈相對簡(jiǎn)單，生產(chǎn)的技術(shù)含量也不是太高，而且國內家紡行業(yè)目前普遍還是勞動(dòng)密集型行業(yè)，生產(chǎn)的自動(dòng)化水平不是太高。至于研發(fā)，從消費端來(lái)考慮，市場(chǎng)的需求并不如其他行業(yè)那么強烈。因此，幾家上市企業(yè)在研發(fā)方面的投入尚不及銷(xiāo)售額的2%。
　　
　　家紡品牌的區域性能夠很好地詮釋這一點(diǎn)。羅萊、富安娜、夢(mèng)潔的大本營(yíng)分別在上海、廣東和湖南。而這三家企業(yè)在華東、華南、華中實(shí)現的收入分別占了各自銷(xiāo)售量的近一半。目前中國還沒(méi)有比較強勢的全國性品牌，很重要的一個(gè)原因即受制于渠道。
　　
　　國內三家上市家紡企業(yè)目前還只走專(zhuān)營(yíng)渠道(羅萊小部分產(chǎn)品在超市銷(xiāo)售)。這主要與三家企業(yè)的市場(chǎng)定位有關(guān)。羅萊、富安娜、夢(mèng)潔均定位為中高端產(chǎn)品，為了維護品牌形象，它們均選擇了專(zhuān)營(yíng)。
　　
　　就整個(gè)家紡行業(yè)而言，百貨商場(chǎng)是非常重要的流通渠道。在一二線(xiàn)城市中，商場(chǎng)能夠占到三分之二左右的市場(chǎng)份額。對三四線(xiàn)城市而言，這一比例應該略低。但中國目前還沒(méi)有形成全國性的百貨連鎖終端，家紡品牌若要在百貨渠道拓展需要逐個(gè)突破。
　　
　　除了不同渠道形態(tài)的選擇以外，品牌商還面臨著(zhù)加盟還是直營(yíng)的選擇。
　　
　　加盟最大的好處莫過(guò)于能夠利用加盟商的資源迅速開(kāi)拓市場(chǎng)。首先，加盟商可以提供現成的人才儲備。其次，加盟商的人脈資源，在當地的其他各種軟資源也都可以直接為品牌商所用。
　　
　　隱形的融資支持是加盟商另外一大作用。富安娜一家200平米的直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店僅前期裝修費用就超過(guò)20萬(wàn)元。如果完全由品牌商承擔這些龐大的前期投入，資金壓力無(wú)疑巨大。而且，三家上市家紡企業(yè)給加盟商的賬期幾乎沒(méi)有或者很小，通常都是先款后貨，與直營(yíng)相比，品牌商相當于省掉了門(mén)店鋪貨的成本。
　　
　　從管理的角度出發(fā)，加盟解決了現代企業(yè)管理中一個(gè)很重要的問(wèn)題：激勵。當員工與企業(yè)的利益不完全一致時(shí)，員工在工作中就容易懈怠，從而產(chǎn)生“代理成本”。而加盟商的利益是與門(mén)店經(jīng)營(yíng)緊密相關(guān)的，幾乎不存在品牌商與加盟商之間的激勵問(wèn)題。加盟商在終端上的拓展，也間接為品牌商輸出了影響力。
　　
　　而加盟帶來(lái)的問(wèn)題就是品牌對終端的控制力度會(huì )弱于直營(yíng)，這些控制力體現在零售價(jià)格、品牌形象、市場(chǎng)推廣等各個(gè)方面。羅萊從公司的戰略角度出發(fā)，可能需要在這方面做一些管控。目前，羅萊僅加盟渠道的管理團隊就多達600人。在一些銷(xiāo)量比較大的門(mén)店，一名廠(chǎng)商督導可能只專(zhuān)門(mén)負責一家門(mén)店的管理。
　　
　　整體來(lái)看，雖然每家企業(yè)加盟、直營(yíng)占比各不相同，但是大體都經(jīng)歷了從憑借加盟打天下，到逐漸回收自營(yíng)的發(fā)展過(guò)程。
　　
　　羅萊在2006年到2008年期間對直營(yíng)店有比較大的拓展。羅萊2009年下半年成功上市。雖然羅萊上市以后再未披露直營(yíng)店發(fā)展情況，但根據其披露的募集資金的使用情況來(lái)看，此間羅萊在直營(yíng)上的發(fā)展力度并不大。羅萊在北京、上海等城市全部采用直營(yíng)的方式，但在二三線(xiàn)城市，目前仍以加盟為主�？梢钥吹�，羅萊最近兩年明顯拉大了與其他企業(yè)的差距，鞏固了自己的龍頭地位。公司在加盟渠道上的拓展功不可沒(méi)。
　　
　　夢(mèng)潔的直營(yíng)比例一直在提高，但可以看出明顯的兩個(gè)階段：2009年以前，直營(yíng)占比增速緩慢;2009年以后，直營(yíng)占比迅速上升。
　　
　　這三家企業(yè)都是在2009年底前后上市的。上市之前，三家企業(yè)都面臨著(zhù)嚴重的資金壓力。夢(mèng)潔尤其嚴重，公司資產(chǎn)負債率一度超過(guò)了70%，要大力發(fā)展直營(yíng)也是心有余而力不足。
　　
　　富安娜的情況與夢(mèng)潔相似。富安娜的直營(yíng)比例在家紡行業(yè)里面一直是最高的，達40%左右。但公司的財務(wù)壓力同樣很大。特別是在2008年，經(jīng)歷了加息和金融危機的雙重影響，使得公司從2009年起緊急調整了戰略，加大了對加盟商的發(fā)展力度。
　　
　　但是，不論具體的擴張路徑如何，品牌商對渠道永遠是饑渴的。家紡對于電子商務(wù)的渴求也根源于此。