人物簡(jiǎn)介：魏景芬，管理工程碩士，高級會(huì )計師，中共黨員。1983.07-1990.03：山東北鎮棉紡織廠(chǎng)財務(wù)科成本員；1990.03-1994.08：歷任山東濱州第二棉紡織廠(chǎng)財務(wù)科副科長(cháng)、科長(cháng)、辦公室主任兼審計科長(cháng)、副總會(huì )計師、總會(huì )計師兼財務(wù)部部長(cháng)；1994.05-1998.05：山東錦繡紡織集團公司總會(huì )計師、副總裁；1998.05-2000.12：歷任山東濱州印染紡織集團董事、山東錦繡紡織集團公司董事長(cháng)；2001.01-2002.08：華潤輕紡（集團）有限公司投資管理部副經(jīng)理；2002.08-2006.08：歷任華潤輕紡（集團）有限公司投資管理部經(jīng)理、運營(yíng)副總監、華潤紡織集團有限公司助理總經(jīng)理；2006.08-至今：上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司總經(jīng)理、上�；菰催_紡織有限公司董事長(cháng)、總經(jīng)理 上海華潤世紀家紡有限公司CEO。

　　記者：魏總，您從1983年開(kāi)始參加工作，一路走來(lái)，經(jīng)歷了多次職位升遷和角色轉換，相較于之前，這次應該感觸更大吧？

　　魏景芬：這一次面臨很大的挑戰，原來(lái)我們并購只是一家一家并購，這次一下子涉及了那么多企業(yè)，面臨的壓力和困難都是前所未有的，這需要我們既要有勇氣又要有智慧來(lái)處理，這是非常不容易的。但壓力也是動(dòng)力。華潤人最大的特點(diǎn)就是有激情。一旦討論出一個(gè)好方案，大家便會(huì )抓緊時(shí)間去實(shí)施，甚至在酒桌上都不會(huì )放過(guò)討論的機會(huì )，喝醉酒往往能出智慧（笑）。

　　記者：您之前一直是在山東嗎？

　　魏景芬：是的，我是學(xué)財務(wù)出身，后來(lái)搞工廠(chǎng)管理，一直在紡織戰線(xiàn)工作。1998年是紡織行業(yè)低谷，華潤紡織準備進(jìn)軍內地（華潤紡織原來(lái)是全貿易型的企業(yè)，在香港搞代理，當時(shí)恰逢國家外貿體制改革）。當時(shí)我所在的集團領(lǐng)導就認為應該往實(shí)業(yè)上去做，尋求改革，和華潤的想法一拍即合，所以這也是華潤企業(yè)進(jìn)軍內地收購的第一家紡織企業(yè)。兩年之后，我被調到香港總部接管?chē)鴥燃徔椘髽I(yè)收購，所以華潤大部分的紡織企業(yè)收購都是我參與和收購的。此次被派到華源從內部來(lái)說(shuō)也是一個(gè)必然，畢竟有一些這方面的經(jīng)驗。還有10天來(lái)上海就滿(mǎn)一年了。

　　記者：那么您是哪一年到香港的？

　　魏景芬：2001年。

 　　記者：在您眼里香港的環(huán)境怎么樣？

　　魏景芬：剛去的時(shí)候感覺(jué)亂糟糟，因為喧囂聲很大，睡覺(jué)關(guān)著(zhù)窗都不行，但越住越感覺(jué)有條理，一個(gè)禮拜后什么都聽(tīng)不見(jiàn)了。所以我認為在香港經(jīng)商，各方面還是比較規范的，信息方面也比較暢通。

　　重組華源紡織：一步一個(gè)腳印 是偶然也是必然

 　　記者：魏總，有這樣一個(gè)比喻：“原來(lái)的華源像背負重擔彎腰前進(jìn)的行人，華潤伸出大手將重擔卸下，但華源的腰彎得過(guò)久，并沒(méi)有那么容易直起來(lái)”。您認同這個(gè)比喻嗎？

　　魏景芬：這個(gè)比喻不能說(shuō)十分貼切，只反映了部分問(wèn)題。實(shí)際上華源集團不僅僅是背負重擔的行人，最致命的問(wèn)題在于這個(gè)行人自身帶有很多疾病，所以即使重擔卸下，但要想健康生活還需要進(jìn)一步治療。華源集團的問(wèn)題表象是資不抵債，銀行整體逼債后導致嚴重的財務(wù)危機被重組，其實(shí)在表象背后有更深層次的問(wèn)題：比如長(cháng)期以來(lái)只注重資產(chǎn)規模擴張，不注重資源整合；財務(wù)管理混亂，內部控制薄弱；企業(yè)誠信體系缺乏；總部只重視資產(chǎn)不重視經(jīng)營(yíng)等等。要全面解決華源的問(wèn)題是一個(gè)系統的綜合性工程，需要逐步來(lái)。華潤重組華源紡織既要解決債務(wù)問(wèn)題，又要解決企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理問(wèn)題，但由于華源集團體系較大，整合起來(lái)需要時(shí)間，需要不斷摸索著(zhù)往前走。華潤集團董事長(cháng)陳新華就曾表示，對華源的重組要一步一個(gè)腳印，不能急于求成。

　　記者：去年的重組可以認為是一種臨危受命嗎？

　　魏景芬：之前沒(méi)有什么準備。華潤重組華源，既有偶然性也有必然性。華潤既是央企又有海外的背景，有機制和人才。原來(lái)華潤的口號是：背靠大陸，立足香港，面向世界。五年前陳董事長(cháng)將其改為：立足香港，面向大陸，走向世界。其實(shí)華潤也在承擔搞活國企的社會(huì )責任，我們內部也是如此強調。

　　記者：華潤重組華源紡織被企業(yè)戰略專(zhuān)家認為應納入“優(yōu)質(zhì)MBA”教程，可見(jiàn)外界對這一重組的充分認可，也是您的付出收獲了現如今的成果。您覺(jué)得這一重組事件值得稱(chēng)道之處體現在哪？具體有什么重要意義？另外目前華潤對華源的重組已經(jīng)到了什么階段？

　　魏景芬：盡管遇到財務(wù)危機被重組，但華源還是有一些非常好的資源，如部分企業(yè)的品牌資源等。因為受到危機影響，這些企業(yè)也出現了經(jīng)營(yíng)困難。我們是要把這些資源搶救出來(lái)，放在一個(gè)正常的環(huán)境中繼續經(jīng)營(yíng)，創(chuàng )造價(jià)值，這是我們目前取得的最大成績(jì)。華潤重組華源集團紡織資源，我們重新打造了一個(gè)紡織發(fā)展平臺，華潤家紡就依托于這個(gè)平臺，以華源集團中的家紡品牌和資產(chǎn)與戰略投資者的資金共同組建。 

　　這次重組之所以受到各方的關(guān)注，不僅在于搶救出一些優(yōu)質(zhì)資源，引進(jìn)投資者資金，重新開(kāi)辟了一個(gè)發(fā)展的空間，更重要的是重組兼顧了五方的利益，五方比較認同：一是得到當地政府及國資委認同，組建紡織平臺代表重組取得階段性突破，同時(shí)國資委要求華潤重組華源要搭建“醫藥與紡織”兩個(gè)平臺，而惠源達公司正是因重組產(chǎn)生的全新紡織業(yè)務(wù)平臺；二是對債權銀行也有利，3.9億元資金的注入，意味著(zhù)企業(yè)獲得了發(fā)展的動(dòng)力，加強了造血功能和償債能力，也為銀企合作提供新的機會(huì )和平臺；三是對股東和股民來(lái)說(shuō)，引進(jìn)華潤公司和戰略投資者的資金有利于改變目前面臨的融資環(huán)境惡化和資金匱乏的困境，有助于企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)，保證股東和廣大股民的利益；四是從華潤公司和戰略投資者角度看，投入的資金和華源發(fā)展現有的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)相結合，具有非常好的投資收益性。而投入的資金在一個(gè)脫離華源系的全新公司內運行；五是對華源發(fā)展的管理層來(lái)講，這個(gè)方案組建了一個(gè)全新的紡織業(yè)務(wù)平臺，為管理者團隊的新環(huán)境下施展才華，宏圖大戰提供了絕佳機會(huì )。這個(gè)方案的成功實(shí)施，增加了華潤重組華源的信心。華潤集團高層高度評價(jià)了該重組方案并給予了大力支持。這次重組也考驗并鍛煉了我們這支隊伍，證明我們這支隊伍面對困難不屈不撓，創(chuàng )新思考，富有激情，在逆境中體現自身價(jià)值。

　　目前華源的重組已經(jīng)進(jìn)入債務(wù)整合階段。由18家債權銀行組成的債權人委員會(huì )派工商東亞會(huì )計事務(wù)所對債務(wù)重組方案進(jìn)行相關(guān)的盡職調查，人員已入駐各上市公司。

　　“新”華潤家紡：王者歸來(lái)，引領(lǐng)高品質(zhì)生活

　　記者：目前家紡行業(yè)尚處于戰國時(shí)代，市場(chǎng)競爭并不充分。若以戰國七雄類(lèi)比之，您覺(jué)得現在華潤家紡可堪比誰(shuí)？隨著(zhù)重組的推進(jìn)，泱泱秦國之心是否正是人心所向？

　　魏景芬：華潤家紡目前剛剛起步，要以戰國七雄之一類(lèi)比尚為時(shí)過(guò)早。但是我們認為華潤家紡具有非常明顯的優(yōu)勢。華潤集團目前有從紡紗、織布、印染、縫制到零售終端的一條龍產(chǎn)業(yè)鏈，是國內其他家紡企業(yè)所不具備的優(yōu)勢資源，將使華潤家紡具有很強的競爭力。我們將充分利用這一資源，結合產(chǎn)業(yè)上下游，利用多品牌運作策略，迅速擴大市場(chǎng)影響力，快速拓展市場(chǎng)，爭取五年內實(shí)現國內家紡行業(yè)市場(chǎng)占有率領(lǐng)先的目標。華潤集團還擁有國內規模第一的零售超市渠道，旗下有華潤萬(wàn)家、華潤蘇果、萬(wàn)象城、家世界等零售終端，還有華潤物流公司負責產(chǎn)品配送，這些華潤內部資源協(xié)同配合，將大大加速華潤家紡公司銷(xiāo)售渠道的建設。盡管我們是起步較晚，但謀定而后動(dòng)，定可后發(fā)制人。我們相信隨著(zhù)各項措施相繼出臺，隨著(zhù)產(chǎn)品體系和銷(xiāo)售渠道的不斷拓展和完善，華潤家紡成為家紡行業(yè)中佼佼者并不是遙不可及，而是指日可待的。

　　記者：2008年借奧運會(huì )契機，我國家紡也會(huì )迎來(lái)一個(gè)發(fā)展小高峰，尤其是因奧運而繁榮的旅游業(yè)、酒店業(yè)帶來(lái)的酒店用紡織品的需求會(huì )更加旺盛。華潤家紡戰略規劃是三年打造成實(shí)力型區域品牌，五年成為全國領(lǐng)先品牌。請問(wèn)華潤家紡如何把握這一時(shí)機加速發(fā)展？會(huì )借此機會(huì )提前實(shí)現戰略目標嗎？

　　魏景芬：我們已經(jīng)看到了國內酒店用紡織品市場(chǎng)空間很大，也正在考慮以“賽拉維”品牌為重點(diǎn)開(kāi)發(fā)酒店用紡織品，我們會(huì )把握任何有助于產(chǎn)品銷(xiāo)售的良機，當然也包括2008年奧運會(huì )和2010年世博會(huì )帶來(lái)的酒店用紡織品的需求良機。我們正在進(jìn)行新品的設計開(kāi)發(fā)，提升管理隊伍素質(zhì)，做好相應的準備。華潤家紡實(shí)行多品牌發(fā)展戰略，計劃三年內打造成實(shí)力型區域品牌，五年成為全國品牌。同時(shí)我們不排除采用資本運作手段，并購國內外比較成熟的優(yōu)勢品牌，提升產(chǎn)品整體影響力和渠道規模，加快進(jìn)入市場(chǎng)的步伐。通過(guò)這種非常規的跨越式發(fā)展，有可能提前實(shí)現我們的戰略目標。 

　　記者：據我們了解，香榭里、賽拉維、雙貓三個(gè)主要品牌分總高中低端路線(xiàn)，有趣的是這一點(diǎn)從品牌名稱(chēng)便可見(jiàn)端倪，“香榭里”、“賽拉維”給人感覺(jué)便為高端，而“雙貓”之名更與大眾親近。您認為品牌于產(chǎn)品來(lái)說(shuō)意味著(zhù)什么？重組后，華潤將如何充分打造此三大品牌？

　　魏景芬：品牌是集中99％的資源打造的企業(yè)和產(chǎn)品間1％的差異，對于品牌來(lái)說(shuō)，品牌是形象、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、廣告宣傳等諸多因素的綜合表現。品牌是產(chǎn)品間品質(zhì)差異和外在生命力表現，知名品牌會(huì )有較高附加值，才會(huì )具有較長(cháng)期的生命周期。

 　　目前華潤家紡旗下有“香榭里”、“賽拉維”、“雙貓”三個(gè)品牌�！跋汩坷铩倍ㄎ挥诟邫n家紡，主要通過(guò)高檔商場(chǎng)專(zhuān)賣(mài)店、自營(yíng)店和連鎖加盟店銷(xiāo)售；“賽拉維”定位于中高檔專(zhuān)業(yè)家紡，主要開(kāi)發(fā)旅游和酒店用紡織品；“雙貓”定位于大眾化品牌，主要通過(guò)大賣(mài)場(chǎng)和連鎖超市渠道銷(xiāo)售�！跋汩坷铩�、“賽拉維”在北京、上海等省會(huì )城市的知名度很高�！半p貓”在江浙一帶也具有一定的品牌知名度和影響力，品牌拓展方面先側重華東區域，然后逐步輻射全國。香榭里和賽拉維品牌源自法國，香榭里體現法國設計的精華，時(shí)尚的浪漫情懷，美好和諧的家庭生活。未來(lái)的發(fā)展將專(zhuān)注于品牌運作和渠道建設。通過(guò)建立優(yōu)秀的產(chǎn)品設計隊伍、品牌管理隊伍和渠道開(kāi)發(fā)隊伍，加速品牌內涵的延伸和影響力提升。重點(diǎn)要突出香榭里產(chǎn)品的科技含量，貫徹以“科技創(chuàng )造和諧家居，生活從此精彩”的品牌使命，以科技提升品牌附加值。

 　　記者：如今，我國已成為世界最大的家用紡織品出口國，家用紡織品的出口占全行業(yè)產(chǎn)值的20％左右，年出口平均增長(cháng)速度在30％以上。在這20％的市場(chǎng)份額中，華潤家紡的目標是什么？30％的年均增長(cháng)率中，華潤又想做出怎樣的貢獻？

　　魏景芬：華潤集團在出口貿易方面具有非常好的資源優(yōu)勢，不僅擁有一支百余人的外貿團隊，還在泰國、墨西哥、美國、加拿大等地組建公司，為國際貿易開(kāi)通了便利通道，這幾年華源集團紡織品的出口額始終處于國內前列。華潤集團已經(jīng)充分利用這一優(yōu)勢，在新的紡織平臺中整合成立了實(shí)力強大的進(jìn)出口公司，集中了優(yōu)秀外貿人才和渠道等各種資源，形成了遍布世界的外貿網(wǎng)絡(luò )。華潤家紡將充分利用這一平臺，在嚴控貿易風(fēng)險的前提下積極開(kāi)拓國內外品牌市場(chǎng)，增加產(chǎn)品出口，迅速成為出口量領(lǐng)先的家紡公司，同時(shí)以外銷(xiāo)帶動(dòng)內銷(xiāo)，加快占領(lǐng)國內市場(chǎng)的進(jìn)程。在如此有利的條件下，我們有信心爭取實(shí)現華潤家紡產(chǎn)品較高的出口增長(cháng)率，預計出口增長(cháng)速度會(huì )高于行業(yè)30％的年平均增長(cháng)率。 

　　記者：華潤家紡的正式揭牌意味著(zhù)業(yè)內龍頭企業(yè)的“王者歸來(lái)”，對周四的活動(dòng)，您有怎樣的期待？

 　　魏景芬：我非常期待6月21日的活動(dòng)能取得圓滿(mǎn)成功。讓我感到激動(dòng)人心的是我們已經(jīng)將華源重組中的一部分紡織業(yè)務(wù)成功整合在一起，組成了一艘正待揚帆啟航的巨輪，從此以后，我們可以擺脫華源財務(wù)危機的直接影響，專(zhuān)心研究華潤家紡如何盡快發(fā)展的問(wèn)題了。這是一個(gè)嶄新的開(kāi)始。我們希望與國內家紡行業(yè)的同仁們一起，共同致力于為營(yíng)造溫馨、美好和諧的家居生活，提升行業(yè)整體價(jià)值。我們希望華潤家紡能夠真正成為行業(yè)的“王者”，在中國乃至國際家紡業(yè)史冊上寫(xiě)下濃墨重彩的一筆。

 　　香榭里：科技創(chuàng )造和諧家居

　　記者：搜房家居網(wǎng)：香榭里的市場(chǎng)定位一如既往為高端？

　　魏景芬：從品牌特點(diǎn)上來(lái)講，香榭里的品牌來(lái)源于法國，但是我們更強調產(chǎn)品的科技含量，科技創(chuàng )造和諧家居。香榭里的品牌市場(chǎng)定位為高檔品牌。

　　記者：有時(shí)候消費者選購一些產(chǎn)品未必就是真正認同產(chǎn)品，而只是覺(jué)得這種產(chǎn)品是身份的象征，買(mǎi)了這種產(chǎn)品，我就有了相應的身份。

　　魏景芬：有這種可能性。但家紡產(chǎn)品和服裝又不一樣，服裝是穿給別人看的，家紡產(chǎn)品更多是體現私密性，也可以體現個(gè)人身份，但更加突出的個(gè)人的生活品味。

　　記者：香榭里現在還是一個(gè)區域性的品牌嗎？

　　魏景芬：以前重點(diǎn)在大城市如上海、北京、省會(huì )城市，我們現在要打造全國品牌，在現有的省會(huì )和大城市的基礎上進(jìn)入一些二線(xiàn)市場(chǎng)，成為真正的全國性品牌。

　　記者：有沒(méi)有考慮到消費者不同地域上的需求？

　　魏景芬：你說(shuō)的很正確。中國地域廣闊，氣候多樣，決定了產(chǎn)品的多樣性，所以中國不同地區產(chǎn)品風(fēng)格也各有不同。所以產(chǎn)品設計上，我們也會(huì )考慮滿(mǎn)足消費者不同文化和不同地域上的需求。

　　記者：香榭里的生產(chǎn)產(chǎn)地是在上海？

　　魏景芬：目前是在江蘇的姜堰和常熟。下一步我們會(huì )在常熟擴大生產(chǎn)基地。

　　記者：那么會(huì )不會(huì )在全國其它地方建立生產(chǎn)基地？

　　魏景芬：華潤目前在西北、華北、江浙、西南地區就有數個(gè)符合家紡需求的生產(chǎn)廠(chǎng)家，下一步要按照協(xié)同創(chuàng )造價(jià)值的戰略，整合資源，為我們的發(fā)展服務(wù)。

　　博而有專(zhuān)：利用好資源 創(chuàng )造差異化

　　記者：華潤要做就做行業(yè)老大，或者退一步說(shuō)是行業(yè)領(lǐng)先者？

　　魏景芬：家紡涉及的門(mén)類(lèi)繁多，不可能全部囊括，我們現在應該抓主要的東西。比如多元化品牌戰略下我們重點(diǎn)品牌是香榭里，在強調品質(zhì)的情況下把差異化做出來(lái)。差異化就是企業(yè)的差異，產(chǎn)品的差異，做出特色來(lái)。我們現在這么快地介入是因為我們現在有資源，我們想把資源利用起來(lái)來(lái)創(chuàng )造我們的差異化，來(lái)創(chuàng )造我們的品牌。

　　記者：有人說(shuō)一個(gè)好的企業(yè)家應該是非常務(wù)實(shí)，懂得規避風(fēng)險的，您如何看待？

　　魏景芬：這個(gè)非常關(guān)鍵，一定要考慮到各種風(fēng)險，制定戰略的時(shí)候我們也在考慮家紡最大的風(fēng)險是什么。我們現在認為是渠道的管理。你自營(yíng)和加盟的比例控制在多少合適，以及你的產(chǎn)品設計跟市場(chǎng)怎么能更好地結合。華潤一直強調找差距，不停地找差距。工作一段時(shí)間即比較一下差距是什么，有了差距要不斷修訂。一步一回頭，小步快跑。市場(chǎng)有很多不確定性，在我們大的戰略制定下需要快跑，但步子不能邁得太大。如果太大一旦有了問(wèn)題再掉頭就比較難。這也是對整個(gè)大框架風(fēng)險的考慮。