馬化騰在騰訊管理干部大會(huì )上做了演講，強調了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的重要性及緊迫性，強調要主動(dòng)求變，精兵簡(jiǎn)政，拒絕大公司病。
　　與過(guò)去十五六年相比，最近這幾年互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)變化非�？�，我們怎么應變的?我們首先回顧一下最幾次管理干部大會(huì )：去年“5·18”一次七年之癢之后的劇變，組織架構做了相當大的調整;在去年下半年我們又提出了精品戰略;今年上半年對管理干部提出了激情、好學(xué)和開(kāi)放等要求。在這一次管理干部大會(huì )，我們將堅持過(guò)去一年半的基本原則，也就是順應“打造精品、擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)非常明確的潮流。
　　面對這個(gè)潮流，最近這兩年給我一個(gè)感覺(jué)，我們好像又回到了15年前激情燃燒的歲月，我發(fā)現我們做了15年，從零開(kāi)始打造的工具、平臺，從一個(gè)沒(méi)有商業(yè)模式的產(chǎn)品，逐漸、逐漸成長(cháng)為豐富的商業(yè)模式。從頭推翻，重新來(lái)一次，這個(gè)過(guò)程也是很讓人激動(dòng)的。
　　對于在座的各位，今天是好的時(shí)機，讓我們有機會(huì )重新來(lái)一次，這個(gè)過(guò)程是一輩子都很難輕易找到的，我希望大家能有更緊迫的使命感!
　　從搜狗之盟，看變革心態(tài)
　　再看看最近比較大的動(dòng)作。我們最近和搜狗達成了戰略合作聯(lián)盟，這對騰訊來(lái)說(shuō)是從未做過(guò)的事情，就是把我們一部分業(yè)務(wù)“嫁”出去，和一個(gè)曾經(jīng)的競爭對手結合在一起，合為一體。這個(gè)事情到現在還沒(méi)有完全整合完畢，這畢竟是騰訊沒(méi)有做過(guò)的事情。
　　為什么大家認為很突然?因為相當復雜，這個(gè)領(lǐng)域的競爭對手很多，所以任何的泄密都可能會(huì )造成整個(gè)事情做不成。這個(gè)事情結束得很快，所有事情都發(fā)生在不到一個(gè)月之內，真正執行只有兩周時(shí)間，甚至對于總辦，也是提前2、3天所有總辦才一起溝通。整個(gè)事情我們覺(jué)得比較奇跡的是居然保密了，因為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是很難保密的。
　　因為騰訊從來(lái)沒(méi)有做過(guò)這樣的事情，對很多員工來(lái)說(shuō)是很大的震撼，有很多不理解，也有人有彷徨。首先要從大的方向來(lái)看，這件事情是正確的，我們應該做。但我們怎么做?怎么能夠讓騰訊的企業(yè)文化關(guān)注員工的精神能夠持續?從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對于搜索線(xiàn)的同事、干部也要有更開(kāi)放的心態(tài)，其實(shí)并不是遠離家鄉，你可以理解成派到一個(gè)合作伙伴去、或者是分支機構去工作，我相信未來(lái)的人才還是可以流動(dòng)的。大家還是要抱有開(kāi)放的、可上可下、可進(jìn)可退、可內可外的心態(tài)才比較健康。
　　這一次不僅是搜索線(xiàn)，我相信對其業(yè)務(wù)板塊、干部也一定會(huì )有所啟發(fā)，騰訊還能做什么?我相信很多同事在這之后會(huì )思考很多問(wèn)題。這是從“5·18”之后對整個(gè)組織架構又一次在組織方面比較大的變化，它一定會(huì )帶來(lái)一定的思考。
　　以前，不少同事會(huì )抱怨，公司很多東西該變，但變得太慢，瞻前顧后，考慮的東西太多。不變的話(huà)，像行業(yè)里的諾基亞、BlackBerry等公司到最后怎么樣?拖著(zhù)、拖著(zhù)一個(gè)又一個(gè)季度，最終還是不行，非常悲慘的過(guò)程。我們希望在這個(gè)動(dòng)蕩的行業(yè)里，我們一定要主動(dòng)求變、主動(dòng)應招，有問(wèn)題盡快解決，拖3個(gè)月、半年、一年，慢慢就會(huì )積重難返，誰(shuí)也救不了。所以這個(gè)心態(tài)大家要統一，在執行的時(shí)候、遇到問(wèn)題的時(shí)候，大家要抱著(zhù)堅定的信心，比較正面的看待問(wèn)題。主動(dòng)變化往往會(huì )好過(guò)一成不變、束手無(wú)策。
　　剛才也說(shuō)了，行業(yè)往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方面走，這是大趨勢，我們要因勢而變，我們不斷從內部組織架構、從產(chǎn)品關(guān)注度，要從過(guò)去PC、手機相對分隔的狀況走向統一�！�5·18”之后我們做了很多調整，但還不夠，還需要很多調整。
　　比如，最近我們把手機安全和PC安全整合在一塊，放在MIG。在這背后，大家看到MIG做幾次手術(shù)之后，開(kāi)始重塑MIG的核心使命，管理干部重新規劃職責�，F在在安全方面，整個(gè)國防都放在MIG，這也是公司的重點(diǎn)，也是為整個(gè)騰訊下一個(gè)十年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的保駕護航，這非常、非常重要。不能有任何僥幸心理讓你緩一緩，或者不去想，這個(gè)挑戰大家要牢記在心中。所有的產(chǎn)品線(xiàn)都應該積極思考怎么樣帶動(dòng)安全的份額，怎么樣提升安全領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能力和形象，這是希望大家永遠要想的問(wèn)題，否認永無(wú)寧日。這和人類(lèi)歷史上國家和地區的發(fā)展一模一樣，沒(méi)有什么區別，安全性始終是安居樂(lè )業(yè)、商業(yè)發(fā)展的基礎。
　　干部要“饑渴”，不做富二代
　　在這樣的變化情況下我們的人怎么樣才能打贏(yíng)這場(chǎng)仗，怎么樣才能走得更好?對人的要求很重要。我們提到要有激情，要好學(xué)，要開(kāi)放，我不一一展開(kāi)，我想說(shuō)的是，從很直觀(guān)的感受來(lái)說(shuō)，我們很希望整個(gè)管理干部的氛圍是非常饑渴的。
　　要解決這些問(wèn)題，你真的要當成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。如果說(shuō)十幾年過(guò)去了，很多同事加入公司時(shí)間也很長(cháng)了，慢慢、慢慢地“皮”了，應該主動(dòng)積極地把位置讓給下一代更主動(dòng)積極的團隊或干部上來(lái)帶領(lǐng)團隊。
　　有些業(yè)務(wù)做得不是太好，回頭看不是錢(qián)的問(wèn)題，不是資金或資源沒(méi)有給夠，很關(guān)鍵的還是團隊的精神。尤其是帶團隊的將帥相當重要，真的會(huì )有將帥無(wú)能累死三軍的感覺(jué)，下面的同事會(huì )很失望，覺(jué)得公司為什么很多東西決策這么慢?為什么沒(méi)有發(fā)現問(wèn)題?如果繼續下去半年、一年能看到改變嗎?
　　這種情況下，我們看到在傳統行業(yè)會(huì )有資金密集型扭轉的機會(huì )，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能，因為這個(gè)市場(chǎng)不是拼錢(qián)，也不是拼錢(qián)去買(mǎi)流量，更多是拼團隊，有沒(méi)有使命感，有沒(méi)有緊迫感，有沒(méi)有很好的辦法去解決?
　　我希望打破過(guò)去富二代的概念，希望大家成為闖二代、創(chuàng )二代，資源會(huì )給你，讓大家的起跑線(xiàn)好，但最終贏(yíng)不贏(yíng)一定取決于你能不能做出精品，是不是BETHEBEST?我們提供很多資源給你只是加法，別人產(chǎn)品是100分、你是80分，我只能給你加100分的資源，頭一、兩年你的總分多過(guò)別人，如果5年后呢，100的5次方超過(guò)80的5次方加上100，時(shí)間拖長(cháng)了你加的那點(diǎn)資源就可以忽略不計，最終還是靠產(chǎn)品本身的質(zhì)量才能和別人比，這已經(jīng)多次證明了。
　　因此，我們希望重新整理過(guò)去的很多布局。很多業(yè)務(wù)攤得很大，同事希望下面管得越來(lái)越多，什么都不放，這需要重新思考，10個(gè)都弱都不如1個(gè)很強。否則一堆做不起來(lái)的東西，只能減分、分散精力。
　　后面可能還會(huì )有很多變化，包括我們在產(chǎn)品方面要加強Review，真的要下決心，做不好的我們要砍掉，關(guān)停并轉。有些業(yè)務(wù)，以前自己做的，可能會(huì )轉給投資公司，只要他做的好，然后持有股份30%、20%都可以轉給他，不一定全部都放在自己手上。
　　內部挖潛，精兵簡(jiǎn)政
　　最后，我們希望員工人數更加精兵簡(jiǎn)政。今年招聘了1000多名畢業(yè)生，總人數增長(cháng)控制在10%以?xún)�，明年增長(cháng)控制在5%以?xún)�。我相信從很多項目�?huì )騰出很多人手，大家內部挖潛，不要說(shuō)我的人就這樣，我不想動(dòng)，為留人或閑著(zhù)找項目做，而不是真正從本質(zhì)的需求出發(fā)。該調轉、該調撥的，大家要有大局觀(guān)，應該放就放。
　　當然從歷史來(lái)看，這個(gè)東西從來(lái)不容易，需要Push，甚至抓著(zhù)執行才有辦法，我希望大家從今后開(kāi)始要真正想這個(gè)問(wèn)題，人不是越多越好，人是分母，成績(jì)是分子，我們看最后是不是效果好。加的每一個(gè)人，每一個(gè)精心挑選的人才能真正大于原有的平均值1，否則小于1的話(huà)，加得再多也永遠小于1，永遠大不過(guò)1的格局是很難、很難扭轉的。
　　產(chǎn)品和業(yè)務(wù)能不能有起色?前面的啟動(dòng)過(guò)程是非常、非常重要的。我幾乎沒(méi)有見(jiàn)過(guò)歷史上一直不行、一直不行到最后突然間行的產(chǎn)品。一開(kāi)始團隊要展示出信心，要展示出CPU的轉速超過(guò)別人，如果你是精品，最后加東西才有可能是正面的，否則轉速低之后加東西永遠是拖累——這是相當大的反思，希望與大家共享，希望大家在之后正當的調整和公司這個(gè)原則方面能夠更加有共鳴。
　　希望大家能夠擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和PC互聯(lián)網(wǎng)將是一起的，我們并不是輕視PC互聯(lián)網(wǎng)，因為我們很多商業(yè)模式，包括團隊、基礎、后臺很多都融為一體!也希望大家更多地擁抱開(kāi)放，尤其是內部開(kāi)放，很多團隊在內部的合作方面其實(shí)還有很多提升的空間。因為術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，有的產(chǎn)品和范疇很多同事很擅長(cháng)，希望大家能夠積極開(kāi)放胸懷，大家一起把事情做好，大家好才是真的好!
　　謝謝大家!